战略采购的内涵：
战略采购的目的是要将需求与供给进行有效的结合与匹配；
战略采购任务是要在正确的时间内，以正确的价格，从正确的供应商获取正确的产品或服务；
战略采购包含物料/服务的寻源与获取，因此，正确的寻源是正确获取的保障；
正确的寻源与获取决策是供应链成功的前提与基础。
战略采购的核心任务是降低采购总购得成本，提升企业产品的市场竞争力
综合我们咨询与管理实践，我们提出了以下正确实施战略采购的七项原则：
供应商认证：
供应链管理中的至关重要的步骤首先是要建立一整套供应商认证的标准--包括应达到的绩效指标体系，供应链能力体系及其它必须满足或超越的商务与技术要求，以使供应商人加入客户的供应链体系中，使供需关系建立的业务联系，具体认证标准包括，但不限于：
供应商优化：
1、根据我们多年的咨询经验，我们开发一整套如何将采购业务分配给国内与国际供应商分析方法，我们称之为供应商优化。
2、供应商优化首先需要对供应商的风险进行评价并定位，为此我们开发了供应商风险评价定位模型：
通过数据采集及模型运算分析，我们观察到供应商定位方格，可以得出以下结论：
1、很多供应商被划分为标准的，非关键类机械部件机加工供应商
2、采购支出过于分散，没有整合
行动计划：
1、整合采购支出到更优质的供应商，利用杠杆策略
2、培养并开发新供应商，以降低或消除目前供应商产能不足的风险（红色与黄色）
3、集成各分公司的采购需求，统一由集团总部实施集中采购
供应商的选择需要考虑多种因素，如自制与购买、外部供应源的能力，运输成本、品质保证等，但其中最重要的因素之一是总购得成本,包括：
1、外购的初始成本，即采购成本；
2、到岸成本：包括运输、报关、货运代理、关税、银行费用及质量成本
3、库存持有成本：包括安全库存、批量大小与在途库存成本
全球采购：
我们的供应商优化方法从全球采购的角度出发，包含了企业的每一个最小库存单元SKU，并考虑总获取成本、供应链的经济价值、风险及其它因素，可以为我们的客户实施全球采购提供战略性方向与路径：
供应商合理化：
供应商合理化是一种对企业供应源进行组织与管理的工具，它可以区分三种供应模式：1）独家供货；2）首要/第二家供货；3）交易型供货。
1、独家供货：当供应商有足够的产能、按要求服务的承诺、可被信赖的绩效记录时，可以实施独家供货；
2、首选/第二家供货：只要供应商能够满足其客户的要求，并可持续满足或超越客户的期望，就可以实施首选供货。如果首选供应商的绩效下滑，则可根据下滑的比例，分配相应的第二家供应商的采购份额；
3、交易型供货：允许三家或多家潜在供应商参与报价或投标。
供应商合理化的目标是在可满足企业寻源策略制定的成本与质量目标的前提下，优化并整合供应商的数量，也就是说，“只要供应商的产能可以满足要求，就可以使用更少的供应商”，从而使供应链的运营更有效。实施供应商数量整合可以为企业增加的价值如下：
1.向规模相对较小的供应商分配更多的采购份额，可获得采购价格的降低；
2.可以自动淘汰品质低劣的供应商，提升采购品类的质量标准；
3.使旨在提升客户服务水平，降低供应链总成本的供应链改善项目更容易实施。
供应商评价：
如我们的一位客户所言：“要么管理好供应商，要么让供应商管你。”供应商评估的重要组成是供应商绩效考评及与之相关应承担责任与奖惩。我们的供应商绩效考评卡包括四类指标：
1、财务：存货毛利回报率与存货增值;
2、服务品质：我们建议企业使用两个高级别的绩效指标—订单满足率与完美订单率。
3、采购订单交付周期：包括
3.1采购订单提前期：包括订单录入时间、订单处理时间、制造时间与在途时间；
3.2采购订单提前期的变化率，因为企业需要时刻为供应商无法准时交货的情况，准备预案。
4、产品质量：我们在前面已设定的供应商认证标准的执行必须被持续不断地监控.目前一些企业在收料时使用视觉(Vision)系统软件对供应商产品质量进行自动监控，并对不合格产品规定了索赔费用。除此之外，我们建议仍需要依据供应商认证标准对供应商进行定期审计，以对其质量产品进行先知先觉的控制。
供应商绩效考评的重要目标之一是为了让供应商对其绩效表现承担责任，即使供应商为其优异的绩效表现承担应受的奖励；与之相对的糟糕的绩效表现承担相应的处罚。典型的奖励包括可提高供应商知名度的褒奖、长期合约与独家供货；典型的处罚包括违反认证标准的罚金，采购份额的减少与拒收。因此，我们开发了供应商绩效表现的定量分析模型—供应商绩效考评卡（见下图），我们的绩效考评卡可持续测量与报告每家供应商的财务、品质与采购交付周期的绩效表现。
供应商绩效考评卡说明：
1、X轴表示的变量之一服务品质，即订单满足率与完美订单率；变量之二是采购订单交付周期，即从采购订单下达直到收到货物的所经历的时间及其稳定性。概括而言，X方向的维度是考评供应商具备的供应链服务能力；
2、Y轴方向的变量之一是财务，包含总获取成本、存货毛利回报率与存货增值；变量之二是产品质量。供应商提供的产品不合格将使其客户产生质量成本：1）内部损失；2）外部损失；3）鉴定费用；4）预防费用。概括而言，Y轴考评的是供应商是否可为其客户创造价值的能力。
3、除X轴与Y轴两个维度外，我们需要设定直接影响X与Y轴方向绩效的Z轴方向绩效指标：1）总获取成本；2）准时交付；3）产能风险；4）年采购支出
1、供应商B与C的准时交付率偏低，需要进行改善，故其Z轴绩效表现分别为2.9与2.2，模型自动标注为黄色；
2、供应商A在三个维度的绩效均较优异，年采购金额最大，模型输出为绿色，因可将其定位为战略供应商；
3、供应商D在三个维度的绩效表现均较差，且年采购金额排名第二，风险较大，需要及时更换此供应商；
4、供应商E的年采购金额最低，虽在X与Y轴方向绩效尚可，但在Z轴方向绩效欠佳，需要适当增加采购份额，协助其提升准时交付与产品质量保证体系的能力。
供应商分级：
基于绩效评价的结果，需要将供应商分成三或四个层级，为制定内向供应链计划，我们制定了采购品类及对应的供应商分级模版：
1、从A类供应商采购A类产品可以实现满载运输；
2、从B与C供应商采购B与C类产品可以提供整合运输的可能；
3、从C供应商采购A类产品相对于从A供应商采购A类产品需要进行%的来料检验。
对于每一类供应商与采购品类的交叉部分，我们推荐的可供选择的内向供应链战略如下：
1、对于来自可靠供应商且客户需求稳定的畅销品，可以实施供应商管理库存VMI;
2、对于来自可靠供应商且对时间敏感的品类，可以实施交叉配送Cross-docking;
3、对于需求不较活跃的品类，可以使用传统的仓储与交付模式；
4、对于容易腐坏的品类，可采用直接配送到零售卖场
5、对于市场推广品类，可采用寄存库的方式
6、在所有品类中最不活跃的采购品，适合采取外包给批发商。
供应商集成：
供应商可以被视为其客户企业的延伸与拓展，因此，需要从战略的高度发展与供应商的关系。毫无疑问，建立在以可信赖、可预测及可以实现价值增值的供应商关系是为客户增加价值并为客户提供可靠服务的基础。与供应商的战略合作关系可以通过正式的供应商关系管理项目来实现，如，分享供应链趋势与市场前景的年度供应商大会，及与供应商达成未来供应链标准与能力的年度协议。
供应商集成与卓越程度很难被测量，但我们可以通过下列的供应链管理活动的存在与缺失加以识别：
1、供应商管理库存
VMI项目要求供应商维护存货的可视性，代表客户向自身下达补货订单，已实现承诺的客户服务水平，因此，VMI项目要求买卖双方相互间具有极高程度的信赖，从而可在两端延伸并打造供应链能力，这方面成功的案例有BOSE音响JITII项目?与Dell公司的供应商现场服务项目，即供应商在客户企业内部设立办公场所，从而可监控零部件的存货水平.VMI的运作模式如下图：
2、共享需求预测：
需求信息包括销售点的实时数据，未来需求期限内的预测，现有订单与未来增长计划。需求信息一旦缺失，就会使供应商猜测未来的需求品类、数量与时间。让供应商预防紧急的客户需求出现而准备足够的存货是我们这个时代最著名的错误。在供应链中合作的多方共享需求信息可最大程度地减少供应商的揣测，与之相关的多余库存及多余的供应链成本。
3、预收：
针对供应商交付品质的绩效评价结果而颁发的收货认证，可以实施前置收货。实施前置收货，要求供应商在所有货物包装上贴上条形码或无线射频标签，并提供预先发货清单ASN，低到接近于零的在途损坏率,订单批量及可收货批量占比高。
4、标准经济搬运增值
供应商使用标准的、经济的运输包装。理想情况是产品以满箱、满托盘的状态下进行运输，也是供应商集成的另一个实践。标准的包装箱与托盘及满载荷的运输可最大程度地降低运输与仓储成本。
5、无纸化信息交换
无纸化、电子化与实时的信息交换是供应商集成的一个关键驱动因素。预测、自动补货，制造资源计划MRP,采购订单，电汇与预先发货清单都需要与供应商与物流公司进行电子化连接。互联网、企业网及电子数据交换EDI需要被应用，以减少与供应商进行信息交换的“摩擦系数”。
6、采购订单状态的动态可视
所有采购订单的状态（处理中、确认中、生产中、拣货中、包装中、等待部件、装卸中、运输中等等）应该及时更新并保持可视。
供应商合作：
与企业最优生产计划旨在最优化总生产成本和存储成本一样，在给定劳动力成本、原料、生产与库产能力、需求的情况下，最优供应链计划旨在最小化总消耗成本，即在供应链中的每一个节点上的供应链生产、运输、仓储能力和存货需求一定的前提下，使存货持有、运输、仓储与销售损失带来的成本最小。在一些供应链中第四方物流企业（见下图）能够做出最优安排，供应链其他主要参与者（供应商、客户与运送方）从第四方物流处获得关于实际需求和产能的共享信息。第四方物流的主要职责是完成供应链最优设计和运作安排，包括零售商的进货时间、仓储运输和进货时间进度、运输时间进度及生产时间进度。
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