今天表情包有点正常？
因为今天是关系到国家交通命脉的大人物出场
郑昌泓
中车集团副董事长，原南车董事长。
所以小编不搞造次……
都说精益在中国难搞，
都说精益在中国搞口号工程，
看看由郑昌泓总裁领导的中国南车集团公司，
这才是实打实的搞！精！益！
那些说中国搞精益不行的，分分钟打脸。
纳尼？中国南车你不知道是谁吗？
你坐的动车高铁，说不定哪列就是他家造的。
中国南车与北车在年底合并成中国中车。
“精益管理不是一天两天的事情，只要我在职，就会坚定不移地推进下去。”
笑脸、瘪嘴……这些从网络上诞生的可爱小图像们可未必只能在聊天工具中出现。如果你是中国南车青岛四方股份公司的制造工人，同样可以用它们来表达自己每天的状态。当然，展现地点不是网络，而是工厂的现场看板。
笑脸代表当天出勤，一切正常;瘪嘴就表示状态不佳，需要关怀。“出差”、“请事假”等也分别用贴着不同标签的小图像来表示。同事和领导们一目了然。
随着精益管理——又名丰田管理方式(TPS)，在中国企业中的推广流行，运用看板已成为常态。但能把看板运用得如南车这样细致的，却并不多见。其可视化的程度，甚至细致到每个工序都配有零件照片、操作说明，以及异常问题的发现、解决情况等等。没错，这正是中国南车集团推行的精益管理的一部分。
年，南车以中国最大的轨道交通装备制造商身份，成功上市。几乎同时，这个在过去上百年制造出不少“火车拉来的城市”的百年老店，开始在管理上集中发力。到年底，精益管理在下属15个制造型子公司全面铺开，并被赋予了像造飞机那样做火车，以挑战中国制造传统印象的涵义。
站在这背后的，是中国南车总裁郑昌泓
54岁的郑昌泓是中国南车集团的老兵，他的全部职业生涯都是在南车度过。27年来，他目睹了南车在改革开放后引进技术和管理的过程，对管理的作用体会颇深。
“上市后我们成为一个公众公司了。躯壳有了，那么内涵呢?要拓展市场、降低成本，从哪里入手?到底什么才是有用的?”郑昌泓自问。反复比较研究之后，他给自己的答案是：精益管理。
成效，是证明出来的
事实上，精益管理对中国企业来说并不陌生，推行精益管理甚至在近十年内成为一种风潮。但尝试者众，真正成功者少，多数企业只是学到一点点皮毛，或者干脆沦为一场“运动”。
在中国南车下辖的16个子公司中，历史最短的也已近60年。漫长的发展过程中，推行先进工作方法的运动，员工们已经历了无数次。这一次，会不会又是无数次中的“另一次”?
对于员工可能心存的疑惑，郑昌泓并非没有顾虑。但是他相信精益本身对解决这一疑惑的力量：“精益的好处就是能从市场的角度出发，抓住企业里的每个环节，提高效率。而且精益管理是一个持续改进的过程，在这个过程中就让企业总能看到前景，使每个员工看到前进方向。”
当然，信心归信心，在真正推行中，郑昌泓其实也动用了他的管理智慧。那就是采取试点的方法，由易到难，把精益管理的效果证明给各个子公司看。
试点首先选择了八家子公司，都是集团中工作量比较饱满、基础也比较好的企业。郑昌泓亲自挂帅，担任集团精益领导小组的组长。各级子公司也都成立和集团对应的三级机构，而且设有专职人员来推动精益管理的执行。
为了说服和引导大家，郑昌泓可没少花力气。子公司的负责人们很快发现：郑昌泓在任何场合、任何报告里言必提精益管理，简直成了精益管理的忠实拥趸。当然，他们很快也发现：自己的年薪已经和推行精益管理的效果挂起钩来，想没有热情都难。
不但如此，中国南车下辖的动车组和客车“双雄”——青岛四方股份和南京浦镇公司的车间员工，每个月还都能看到郑昌泓的出现。
要知道，对于火车制造来说，借助精益化生产要达到的可不光是节省成本、提高效率那么简单，最为重要的，是质量！而高速动车组对此的需求显然更为迫切。
每次，郑昌泓都会跑到车间、班组中去，甚至和操作手聊聊布线问题。他明白，许多企业推行精益管理最终夭折，根本问题在于执行不到位。
这个执行其实就是企业文化，要调动起上上下下的积极性，最高层、各级管理者、各级操作人员都要身体力行，规章制度仅仅是贴在墙上，挂在嘴上是没有用的。
作为一个国有企业，在推动执行上还有着天然的优势——各级组织众多，诸如：工会、党组织、团组织。郑昌泓一个也没落下，发动他们都配合精益管理开展相应的活动，比如：评选精益明星，围绕精益生产组织大家提合理化建议，在有闭路电视的子公司组织员工看宣传片。
这也是一种文化，全方位配套、配合
多方面推进之下，试点企业没有辜负郑昌泓的期望，更加科学合理的生产流程迅速建立起来，拉动式管理开始推行，各工序节拍一致形成标准化作业，使库存大大降低，既能有效控制运营资金占用，又能通过改善物料品质降低返工成本。
仅仅半年，试点企业的成效已明显显现出来。生产效率大幅提升、质量问题大大减少，安全事故减少，资金的占用也大大减少，操作工人也觉得没有过去那么累了。
这让郑昌泓备受鼓舞。他召集大家开经验研讨会，互相学习，并趁热打铁地将精益管理在集团全面铺开。
一年下来，南车集团八万多名员工，已经有两万人接受了精益生产的相关培训，连他们的家属都知道，南车正在轰轰烈烈地推行精益管理。
让员工智慧闪耀起来
如今，南车下属企业推进精益管理带来的成效可谓全面开花：四方股份公司高速动车组生产的总装生产线，原来每天平均生产1.6辆，现在提高到2辆，南京浦镇车辆公司带来的提升更为惊人，由日产3辆客车提高为日产10辆。
而在株机公司，从试制转入批量生产的HXD1B机车面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%，戚墅堰所产业基地则运用精益理念改善设备布局与物流，使预留场地面积由平方米上升到平方米。
其实，这其中的很多改善点滴，都来自员工的智慧。当然，在任何一个企业，所谓员工提议、总经理信箱等都比比皆是，但怎样才能让员工的智慧真正闪耀起来?
最初其实并不顺畅，即使在被郑昌泓视为楷模的青岛四方股份公司。
青岛四方股份公司素有新中国机车车辆“摇篮”之称，在技术和员工素质上都遥遥领先。其实早在年，青岛四方就曾推行过“三零”管理，但只是在一两个分厂开展，而且虽然取得了一些成效，但很快便因为基础数据缺乏以及管理粗放，而不了了之。
年，青岛四方股份引进时速公里及以上铁路动车组制造技术，合作方是日本川崎重工，因此也开始向川崎学习管理，提出自我管理和双基管理(基层管理、基础管理)，但也不成系统。
“过去，我们搞过很多管理，但只是供应链的一部分。精益管理则是对产业链的一个更新，它给南车注入了灵魂。”提到对推行精益管理的理解，郑昌泓如是说，“如果把这个灵魂注入到我们这个百年老店当中，融化到每个员工的血液里，落实到每个行动当中，那这个企业就能越做越强，就能做到世界第一。这是肯定的。”
不过，要把这个灵魂融化到员工的血液里，并非易事。
四方股份的副总工程师吕任远是“三零”管理和双基管理的见证者和参与者之一，在推行精益管理后，他担当四方股份公司的精益小组负责人，也同样遭遇了“推不下去”的尴尬。工艺师指导工人，常常被噎住：“你来干干试试!”
打开局面靠的是角色转换。“原来习惯了发号施令，推行精益后则转变为为员工做服务。”吕任远说。现在，他的口头禅是：“我们能帮你这个班组做点什么?”员工提出了问题，并得到响应后，自然心情舒畅，工艺师便再去问：“你看工艺还怎么改善更好?”往往能得到很好的建议。
“总之，大家都去改善自己的事情。人人都为下一道工序创造好的条件。”吕任远说。
这正是郑昌泓所崇尚的一种状态——“上通人和、下达微物”。“人和”，就是企业的各种活动处于一种和谐状态，外部竞争体现出集体的力量，内部管理能消弭危机和纷争;“微物”，就是“细节”、“效果”、“定量”、“确定性”等。郑昌泓认为，只有“上通人和”，企业才能营造出蓬勃向上、势不可挡的气势;只有“下达微物”，才能中科白癜风医院好吗患了白癜风如何治疗
