大洋世家商业模式分析
1.1大洋世家商业模式
大洋世家简介
万向三农集团旗下，国内较大的金枪鱼加工基地及供应商，集远洋捕捞、水产品加工、进出口贸易和国内市场终端销售于一体的农业产业化企业。公司拥有三大远洋捕捞船队：大型超低温金枪鱼延绳钓船18艘；大型金枪鱼围网船4组；大型鱿鱼钓船9艘。它们分别在太平洋、印度洋、西南大西洋海域作业。
公司还拥有三个大型水产品冷链物流加工基地，一是宁波北仑保税区的超低温金枪鱼加工和物流基地，二是宁波奉化溪口的金枪鱼罐头和冷冻干燥食品加工基地，这两个基地年加工销售各类金枪鱼原料约10万吨；三是杭州萧山的水产品综合加工和国内终端销售配送基地。三个加工基地均实施HACCP、ISO体系等质量安全管理技术，构建全程可追溯体系，并取得欧美等国的注册认证。
年实现营业收入26.35亿元、出口创汇2.05亿美元。
股权结构：鲁冠球实际控制人持股94.%。
同獐子岛、好当家等养殖+加工贸易型企业不同，大洋世家（全称为浙江大洋世家股份有限公司）相对更轻资产（好当家10亿左右的收入规模，固定资产规模超过20亿，大洋世家收入规模20亿元上下，固定资产不到10亿，主要是厂房和渔船）。
大洋世家的上游捕捞相对轻资产
同传统养殖+加工贸易型企业不同，大洋世家上游相对简单，即远洋捕捞+贸易，上游通过较为轻资产模式为加工环节和下游消费环节提供货品。公司最大的资产就是船队，目前改造后的船队总资产约7亿左右，资产值高于加工基地投资。
大洋世家的通过贸易进行数量和品类补充，维护上游轻资产
捕捞有严格的准入，尤其国际海域或专属经济区高附加值鱼品有相关国际准则约束，我国金枪鱼捕捞由国际分配所得，捕捞产能的提高，路径较窄，主要有收购、船队技术改造两种。大洋世家还通过贸易方式进行数量和品类补充。
1）公司同著名的长崎鱼市是合作方，大洋世家现在是长崎鲜鱼在国内最大的经销商。长崎县每周分3次将鲜鱼等水产品出口到中国，年出口总量已达到余吨，长崎当日捕到的鱼，第二天便能出现在上海、北京的市场上，大洋世家引入的长崎鲜鱼产品深入北上广等一二级城市的日式料理店、连锁超市。年11月大洋世家与日本三菱商事株式会社合资建立了浙江大菱海洋食品有限公司，实施强强联合，优势互补，共同发展国内市场。
2）大洋世家与天猫建立“原产地联采”合作模式
年4月，大洋世家已从杭州迁到舟山国家远洋渔业基地。随着战略合作达成，天猫将把消费者洞察数据分享给合作伙伴，让远在地球另一端的深海捕捞船带着来自中国吃货的偏好数据下网捕鱼，而大洋世家也将把捕捞的年第一柜到港阿根廷新鲜红虾通过天猫奉献给中国消费者。此次战略合作后，大洋世家将根据天猫平台生鲜产品消费需求，持续稳定天为天猫消费者供货。
据悉，大洋世家此次和天猫建立原产地“联采”的合作模式，和后者一起在供应链源头筛选更符合中国消费者偏好生鲜尖货。供应链全程联合控货，一方面可以减少中间环节，压缩成本，让消费者能够享受到更实惠的原产地商品；另外一方面可以从源头把控品质，高标准、高要求地严选生鲜产品，为消费者提供安全、可信赖的天猫品质生鲜。
目标群体清晰，终端业务发展全面
大洋世家在下游布局相对其他水产品牌更加有前瞻性，较早从加工贸易向国内市场培育转型，并通过多种渠道销售垄断性原料/产品、深加工产品，渠道包括餐饮、专卖店专柜体验馆、电商旗舰店、商超便利店等，公司统称为“终端品牌业务”，年公司终端品牌业务营收达到5亿元左右，呈现快速发展势头。
公司在日料为核心的餐饮渠道占有率高，凭借长崎鲜鱼的垄断性供应和高效率物流配送，公司为上海超过家日料店供应金枪鱼等鲜鱼食材。
电商方面，公司没有盲目放量，重点同中粮我买网合作（我买网买断式经营相较天猫更能保障公司盈利），年我买网采购额高达0多万元，年预计有翻番的增长。
公司专卖店数量也在逐步扩张，目前全国有超过30家专卖店，并仍在快速扩张当中。
优质海鲜的消费空间够大。公司主打中高档海鲜产品（金枪鱼刺身鲜品、以及金枪鱼深加工罐头等，冻虾等畅销产品），目标包括北上广深在内的一线城市有消费力的人口，公司认为，包括北上广一线城市白领为核心的目标消费群体有万人以上，争取到年，每人于大洋世家品牌消费元/年，即10亿元规模，未来这一人群是稳定的，消费力扩大以后，人均元/年，即20亿。
1.2优质海鲜消费起势，大洋世家模式更佳
我们分析海水产企业的商业模式的差异甚至优劣主要基于几个方面：
第一，供应链的稳定性；
第二，渠道效率；
第三，消费成长受益；
第四，盈利能力。
上游供应链稳定性，基于养殖行业特性，在一定条件下相对轻资产模式或更具稳定性，这在上文分析典型养殖企业的供给、价格波动方面已有涉及。
轻资产模式，轻在资产，重在掌控。例如大洋世家对金枪鱼的掌控，首先公司在国内远洋捕捞能力上份额高达13%，其次公司同日本长崎鱼市合作，成为日本长崎鲜鱼的国内最重要的合作伙伴，在国内金枪鱼等鲜鱼供给上具有垄断性，从而牢牢把握国内大量日料店的供应业务份额。金枪鱼作为高端鱼类，是最为优质的刺身食材品类之一，普及率越来越高，公司以金枪鱼作为切入点，在细分品类已占据制高点，并对整体鲜鱼、冻品业务形成有效拉动。通过贸易方式，大洋世家除了供应自身能提供的金枪鱼系列、鱿鱼系列，还能提供三文鱼、加拿大北极甜虾、厄瓜多尔白虾、阿根廷红虾、北海道扇贝生蚝等。
渠道效率方面，大洋世家实现了广度和深度兼备的立体化布局。大洋世家的终端品牌业务覆盖渠道包括了电商、专柜专卖店体验馆、商超便利、餐饮等等，既有效利用了电商网络的传播导流，同时有效化解了电商渠道的盈利难问题。
消费成长受益。大洋世家以特色产品为切入点，既迎合了消费者的喜好，又符合了消费升级趋势，同时通过上游（长崎鱼市、台湾石斑鱼等）的紧密合作，又使得对餐饮、商超等渠道形成话语权。公司包括专卖店体验馆在内的渠道模式对建立直面消费的消费品牌具有很大帮助。大洋世家的品牌建设同其他水产企业相比，更能直接收益消费成长。
盈利能力方面，大洋世家-年数据显示公司盈利能力稳中有升，净利润率达到两位数，轻资产模式下，ROE近30%。而传统养殖+加工贸易企业，养殖利润率整体由高走低，转型电商，同线下结合度低，协同效应差。
华领进入海产品领域的建议
海产品整个产业链包括上游的鱼类供应，中游有仓储和配送，下游线上和线下渠道。
基于上文分析上游养殖成本投入高且风险较大，中游冷库资本投入巨大，加上下游终端格局基本形成新进入很难，我们认为华领适合切入的模式，通过整合上游渔民、冷链运输、宅配来掌控供应链，同时通过打通下游渠道来实现销售。
具体方案如下：
从单一品种海鱼比如黄鱼入手，然后在舟山、石岛、大连、福州等全国12个渔业产地铺设团队，自建采购团队，大约20人左右，与产地船东深度合作，可以参照温氏与农户合作模式。
由产地外包冷库完成分拣，再交由当地第三方企业做OEM加工，干线运输至北上广自建的仓库，交由第三方冷链配送企业宅配，因为建立冷库非常贵，平米冷库耗资万，冷链物流更加昂贵，一般采取第三方物流企业比如京东物流，黑狗等。
进入到线上与线下的渠道：这是最核心的，可以考虑从永辉或者大润发挖一些采购端的高管过来，或者跟他们合作成立一个公司，以此进入到强势的渠道。
产地批发商一般以年为周期向渔民结算，渔民往往需要为出海的开支提前贷款，而这一需求大部分是被民间借贷满足的。华领可以“订单捕捞”的方式提供供应链金融服务，向渔民订货后进行贷款，并以船、货进行抵押。
同时，渔船每年需要消耗大量的柴油、冰、渔网等生产工具，华领为他们直接对接到制造工厂、炼油厂，大大降低了他们的物料采购成本。总之，华领通过为用户提供完善的全产业服务，增加采购粘性。
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其他案例
3.1华采找鱼-渔业采购平台
传统的产业链条非常长，船东(产地渔船)—产地一级批发商—产地二级批发商—产地三级批发商—销地一级批发商—销地二级批发商—销地三级批发商—销地次终端(为餐饮店供货的批发商)—餐饮店、超市等，其中销地二批一般只是开设档口起到集成订单的职能，毛利5%-10%；三批毛利在15%-20%之间，真正赚钱的是一批，一批往往需要在产季时大量囤货，待到产季过后出现供给不足时再加价售卖，与货源供应稳定的钢铁市场不同，海产的期货属性使得捕捞业有淡季和旺季之分。捕捞量少的时候就是卖方市场，捕捞量一多，买方就会拼命压价，供过于求，这也使得一些种类需要在产量大的时候进行囤货，供不应求时再拿出来售卖。这种供需两端的不稳定，使得大量囤货存在很大风险。
海产行业产地有几千几万的中间商，采购商对于这些产地的信息不甚了解，线下也没有统一的市场，这个行业天生需要靠经纪人体系来完成。经纪人的作用就相当于是远程代采购。
“华采找鱼”是一家渔业采购平台，让卖家发布货源，买家从平台上购买，撮合买卖双方的交易。华采找鱼平台连接两端，在最早期，它连接的一方是产地一级批发商，另一方是销地的一级批发商。他们通过平台直接交易，跨过原先靠倒卖产销地信息赚钱的中间人。目前华采找鱼开始直接连接处于产业链条最前端的“产地”，以及次终端的餐饮、超市批发商，通过这种方式，能够将产销地中间环节产生的费用压缩至2%，节省至少20%的成本。
以采购能力打通产业链，刚开始创业模式和美菜相似，为餐饮店及其背后的供应商之间搭建信息桥梁。不同的地方在于，在美菜平台上，供货种类包括蔬菜、水果、肉禽蛋、水产等，而张富当时的公司只提供水产冷冻食材，餐饮店下单，公司接单后再向冷冻食品供应商进货。他很快就发现，食材的价格、甚至供给量的多少，这些权利本质上都掌握在一级批发商手中，尤其，当某种水产品处于“卖方市场”时，因为，在供不应求的情况之下，平台并不具备与一级批发商议价的能力。此外，餐饮店在平台上选取各种水产品之后，“一站式购齐”商品，即便订单量规模再大，也无法做大单品，更谈不上标准化。
从此次创业中得到经验，想获得议价能力就必须有供给能力，想要为行业制定标准就必须从单品切入。年9月，张富采用“自上而下”的策略，从供应端入手，以国内远洋捕捞的重量级产品“阿根廷鱿鱼”为切入单品，成立渔业产地采购平台“华采找鱼”。
但是，鱿鱼常年处于卖方市场，如何掌握卖家的囤货信息、了解买家的购买需求？如何让处于优势地位的卖家肯以公允的市场价格出售货物？
华采找鱼的做法是，线下在舟山、石岛、大连、福州等全国12个渔业产地铺设团队，自建采购团队，通过地推将产地一级批发商的货源上传到华采找鱼平台，让价格信息透明化，“这样做，使客户在找货、询价、议价、比价的效率提升10倍”。同时，线下还提供看样、做标、抽检、找车、清点数量、打款、发车等服务。初期的采购服务全部免费，以快速切入市场，形成流量入口，除去了过去靠产地卖信息赚钱的黄牛，采购经纪人看到他们根本没有加价空间后，转而加入华采找鱼。
在用线上线下相结合的方式打通产、销地之间信息的过程中，随着华采找鱼采购规模的扩张，产业链的上游和下游就自己找上门来，捕捞船东找华采找鱼来代理销售，下游要求拼单，这样华采找鱼自身逐渐演变为供应商。掌握供货渠道之后，张富通过与国家远洋渔业交易中心合作，推动产品标准化、品牌化、信息化落地。华采找鱼已逐步形成鲜明的渠道品牌，“走品牌道路，销售利润会增加2%到5%”。
占领交易数据入口后，华采找鱼演变出这几种营收方式：收取次终端佣金、自营、第四方物流以及仓库佣金及后续的仓单质押、供应链金融。
·收取商超、餐饮次终端批发商2%佣金。张富说，商超、餐饮的供货批发商不具备产地采购能力，并且一直需要资金周转，当他们在华采找鱼平台上的购买力在“一个货柜”(可装货物约30吨)以上时便免佣金，若不足“一个货柜”，则收取2%佣金；
·仓库租金差价：华采找鱼在产地通过5折或者6.5折的价格租下仓库，再以当地报价租给客户，从中赚取差价；
·自营。由于华采找鱼自身已经拥有较为全面的货源信息，因此，会通过拼单的方式自营，以获取利润，张富对小饭桌表示，目前华采找鱼的自营收入为2万元，毛利为万元；
·第四方物流。华采找鱼团队与3家第三方物流公司合作，将客户委托自己的送货任务，派发给第三方物流公司。在保证时效和质量的前提之下，第三方物流公司需要支付导流费用。
3.2海上鲜
海上鲜-全球生鲜直采配送平台，正逐日崛起的生鲜水产B2B电商平台。
海上鲜成立于年2月，是基于海鲜的B2B电商平台。意在连接渔民和采购商，让双方在海上就可以洽谈业务，从而促成交易。
我国是渔业大国，拥有大小捕捞船只多万艘，每年的市场容量超过0亿，传统海鲜行业存在交易模式落后、中间环节多、信息不对称、价格不透明等弊端，同时茫茫大海又没有网络信号，海事卫星提供的宽带服务又极其昂贵，因此，迫切需要借助“互联网+”的模式加以改造。
海上鲜利用海上WiFi技术和搭建起来的“海上互联网移动平台”，减少了贸易成本和时间成本，更好的为渔民增收。目前已在象山、奉化、舟山、台州、南通等地区余艘渔船上覆盖了“海上Wi-Fi”通信终端，年平台上的交易流水已经超过11亿，年计划完成全国10个渔港累计0艘渔船的铺设。
看到平台上的部分企业面临库存积压，资金回笼等问题，海上鲜又推出仓储质押的金融服务：对平台上的优质客户，可以将他们工厂的水产品质押到海上鲜指定仓库，对评估后货物价值总额的60%进行信用授信，授信资金只用于该客户向海上鲜平台上的船主支付鱼货款。
海上鲜从海鲜B2B入手，通过B2B电商来优化供应链。以撮合的方式连接产地(渔船、产地)和海鲜采购商，并逐渐扩展海鲜自营、仓储质押、供应链金融等业务。未来三年海上鲜将占领全国90%以上的鱼港和各地海鲜市场，并完善和健全平台用户征信体系。同时，渔船每年需要消耗大量的柴油、冰、渔网等生产工具，海上鲜平台又为他们直接对接到制造工厂、炼油厂，较以往大大降低了他们的物料采购成本。总之，海上鲜将为用户提供完善的全产业服务，形成一个完整的生态系统和交易闭环。
发展历程
·年，海上鲜平台正式成立。华东上海采购中心落成，并建立与全国余供应商的长期稳定供应关系。
·年，自营冷链物流开始筹备与建立。积极寻求全国水产养殖基地合作与交流，深化体制改革与商业模式完善。
·年，与全国多家连锁餐饮企业达成初步合作意向，标志着海上鲜平台业务深度拓展的成功，冷链物流配送体系的不断完善，逐步提升平台的硬实力，保障平台业务稳步发展。
3.3其他海鲜B2B平台
极鲜网-主打进口海鲜+荷兰式拍卖模式
主营进口龙虾类、虾类、蟹类、壳类、鱼类等。
极鲜网为瑞格丝集团旗下专业的B2B跨境生鲜电商平台。于年11月极鲜网(Gfresh)PC端上线，年2月移动端上线。目前平台交易额已突破10亿，覆盖北上广、江浙及重庆等国内主要的海鲜消费市场，致力于打造成进口生鲜的“阿里巴巴”平台，整合全球优质海鲜产地资源、供应链服务。
极鲜网依托于分布在澳大利亚、北美、欧洲的客户服务团队，借鉴国外生鲜商品的主流交易模式—荷兰式拍卖，平台每天上架多款数量充足的热销生鲜商品进行拍卖，由市场的实际供求关系决定产品行情价格。确保买家用户旺季有货源，淡季以更合理的价格拍到产品；卖家用户旺季获得更好的价格，淡季能售出货物，从而最大化交易双方的经济效益。
海实利：高端酒店品质食材配送
深圳海实利主打的客户市场餐饮连锁、酒店餐饮、时尚餐饮，还有全新的体验式超市，可以说高端酒店客户海产品配送方面是行业领航者。在海实利的模式里，全球安全食品共享分销平台拥有运营、全球采购、产品、仓储物流、管理、集配、金融等中心板块。全球采购中心负责国内外的海产资源采购和流通；产品中心由中央工厂和中央厨房来提供研发、制作餐饮半成品和深加工产品，最后由仓储物流中心安排配送到全国各地的餐饮企业。
而企业运营中心将为餐饮连锁企业和个体（单体集采联盟）提供集采方案；将多个城市的合纵加盟商转换成海实利的分销商；将配合打造新型的海产体验式超市连锁店。
信良记：垂直单品标准化深加工供应
信良记直接在产地设立工厂，产地集采后直接加工，缩短了中间各级经销商环节，降低了采购和流通成本；在工厂加工完成后，成品冷冻装箱，整齐码放后，采用冷链物流运输；最后抵达客户手中后，几乎仅需简单复热即可出品。成功将中餐的烹饪调味技术与食品的工业化生产有效结合，将复杂的中餐制作标准化，并通过先进的“秒冻锁鲜”技术保持产品复热后的食用口感，这也是餐饮供应链领域门槛较高的环节。
3.4其他行业案例
京东生鲜在差异化上的办法是发展“买手制”
这种战略的实际案例就是，京东生鲜“遍寻天下鲜”已签约了北京小汤山蔬菜、阳澄湖大闸蟹、宁德三都港黄鱼、西安华圣苹果等，并且还与法国、厄瓜多尔、智利、南非等多个国家搞了战略合作，凭借京东1.8亿庞大用户把高品质生鲜做起来。
案例：跑步鸡
此前就与地方政府、当地龙头企业合作，挖掘分散在各地的优质农产品，帮助政府去孵化更多优质农产品品牌；同时，京东也是从消费者需求出发，坚持原产地直采和严格的品质把控，并通过自己的冷链物流来确保农产品以更高品质送达消费者。京东的核心，就是“控制”——控制鸡种、控制鸡舍、控制养鸡的人（养鸡场是京东自己的人在运营，扶贫项目则是跟当地的机构合作，专门挑贫困户），控制物流，控制回购，控制宰杀，最终控制销售和品牌调性！
宏辉果蔬模式
将分散采购转变为规模化集中采购，以应对市场竞争。果蔬的种植与采收主要由产区农户来完成，企业有计划地与农户签订协议，提供种植技术指导，待果蔬成熟之后，企业再根据协议，向农户大量收购。
根据公司与农户的合作关系，可以分为“公司+基地+农户”的协议基地模式以及“公司+农户”的非协议基地模式。
仓储及加工模式，公司冷冻仓储系统情况，目前发行人已在汕头、烟台、上海、福建、广州、江西等地建有冷冻仓储系统及初加工配送基地，以服务华东、华南主要一线城市及东南亚、北美等国际市场。共计拥有冷冻仓库72,.60立方米，租用第三方68,.00立方米。因此公司目前采用少量自有冷链车辆与大量外租冷链车辆相结合的方式，构建冷链物流配送体系。
温氏集团模式
紧密型―公司+农户（或家庭农场）‖产业分工合作模式的主要特点为：公司作为农业产业化经营的组织者和管理者，将养殖产业链中的品种繁育、种苗生产、饲料生产、饲养管理、疫病防治、产品销售等环节进行产业整合，由公司与农户（或家庭农场）分工合作，共同完成。其中，公司负责品种繁育、种苗生产、饲料生产、疫病防治、产品销售等环节的管理及配套体系的建立，并向农户（或家庭农场）提供饲养管理过程中的饲养技术指导；合作农户（或家庭农场）负责畜禽的饲养管理环节。公司根据与合作农户（或家庭农场）签订的委托养殖合同回收商品肉鸡和商品肉猪进行统一销售，并在完成销售后，与合作农户进行结算。年，公司拥有5万多户合作养殖农户（或家庭农场），且养殖合作主体平均养殖规模不断扩大，饲养水平持续提高。
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