安能物流发展历程：
开加盟模式先河，及时战略调整实现行业领先：
开零担加盟模式先河安能物流成立于年6月，是货运合作商模式（加盟模式）下的零担货运企业。年公司披露全网货运量达到万吨，规模处于国内头部地位。-年货运量复合增速达到31%，年前四个月货量万吨，同比增长71.4%，超越行业增速。安能物流年收入70.82亿元，同比增长32.7%。
安能物流成立仅十余年时间便弯道超车，成为行业头部零担企业之一，主要得益于其创始团队精准的战略眼光、稳定优秀的管理体系及资本市场的认可和助力。
1、开创零担货运加盟模式先河，实现有效管理和开放共赢。
1）开创零担货运行业加盟模式先河安能物流创立初期为区域专线网络，仅运营4条班车线路。初期的安能便意识到以平台化的思路进行发展，逐步打造面向同行和加盟商的全方位开发经营平台。合作模式包括同行发货、加盟代理、加盟门店、加盟地区等各种方式。年6月确立了“中心直营+网点加盟”的发展模式，将快递行业的加盟制模式引入零担货运行业，在这一战略指引下，安能物流的规模和覆盖范围得到了飞速发展。从年的50个加盟网点，20条运营线路迅速拓展至年的个加盟网点，条运营线路，网点年均扩张速度超过%。年，根据运联传媒数据，安能物流货运量规模达到万吨，网点数量及经营体量均超越直营模式龙头德邦快运。从专线整合到加盟扩张，安能在发展道路上一直在不断探索着最适合自身和市场环境的运营模式。
2）打造开放共赢的加盟生态
创业前五年，安能物流以“规模为王”作为战略目标，将加盟模式引入市场集中度较为分散的零担货运行业，能够以相对更低的成本和更高的效率迅速扩充网络，提升规模，“开疆拓土”。安能初期的加盟商主要以航空货运企业和部分小型第三方货运代理商为主，这部分企业本身具备较强的运营经验和货源。通过货运合作商模式，安能总部能够整合原本区域专线、第三方货代手中的货源，提升网点积极性，加强总部规模效应，扩大品牌影响力，加盟商能够以较低的成本获得总部平台资源和赋能，降低运营成本，实现双赢。
目前安能物流的加盟模式包括货运合作商及货运代理商两级，货运合作商为区域性加盟商，安能会根据运营资金情况、终端市场需求及增长潜力、市占率等情况要求合作商将区域内部分业务分包给二、三级代理商。截止年4月底，安能拥有家货运合作商及2.24万家代理商，一级货运合作商中约有10-12%的头部合作商贡献了50%的收入。在开放共赢的加盟生态下，-年前四个月安能物流头部货运合作商从家增长至家，保留率（保留的头部合作商占上一年度头部合作商数量的比例）达到98.5%，由于中断合作的头部合作商仅个位数。
3）对网点进行直营化管理、有效激励和全方位赋能。
安能物流虽然采用加盟模式拓展业务，但对加盟网点采取的是直营化、扁平化的管理方式，以保证服务质量和团队的战斗力。
a）安能物流为加盟商设立了一定的绩效标准和服务质量要求，并进行年度筛选。根据各地区终端市场需求、竞争、及加盟商过往业绩情况制定业绩指标，对服务质量的要求包括及时派送率、破损率、终端客户投诉情况等；
b）提供分级定价体系，对于表现优异的加盟商提供优惠定价条款，替换未能达到要求的部分加盟商，保持淘汰率，创造良性竞争；同时设立加盟商激励计划，根据业绩表现、运营流程和服务标准进行货币奖励或惩罚。-年前四个月，加盟商激励计划带来的收入/亏损分别为-0.23、1.37、2.26、0.68亿元。年安能物流全面升级定时达产品，推出安心达产品，对派送的及时性和服务标准提出额外要求。
c）除了对加盟商提供高性价比的基础运输、分拨服务以外，安能物流致力于为加盟商提供多种增值服务，提升其运营效率和管理能力。安能提供的商业赋能服务主要包括数字化解决方案（例如鲁班综合管理系统、智灵通网点管理系统、移动应用、IOT设备等）、营运管理和融资协助服务等。
2、核心管理层深度绑定
安能物流核心管理团队包括创始人秦兴华、董事长王拥军、首席运营官祝建辉，管理层股东保持一致行动并合计持股27.85%，董事长王拥军通过受控法团和一致行动人协议持有的各类别股份概约百分比达到37.20%。
a）创始人秦兴华最初进入航空货代领域并成立经营上海至云南的专线公司，目前担任集团CEO及总裁，负责整体战略规划、组织发展及监督业务运营。
b）年初，王拥军被邀请加入安能物流创业团队并担任董事长，负责整体战略规划及企业管理，曾负责TNT并购天地华宇咨询项目，后加入天地华宇任副总裁。
c）年5月，原全际通物流（后被百世集团收购）创始人祝建辉加入安能物流担任首席运营官，负责集团的整体战略规划及业务营运总体管理和执行。IPO前，以三位核心管理层为首的管理团队及机构投资者MaxChoice、凯雷签订了一致行动协议，保证对安能物流的总控制权，IPO完成后，MaxChoice与凯雷将不再是一致行动人，管理层股东将继续一致行动，并维持对集团的总控制权，合计所有权及投票权比例达到27.85%，并将继续为单一最大股东组别。
董事长王拥军通过受控法团和一致行动人协议持有的各类别股份概约百分比达到37.20%。根据一致行动协议，在公司日常运营中，董事长王拥军与CEO兼总裁秦兴华将定期就经营业务进行相互磋商，保持商业目标高度一致，在双方同意的情况下做出决策。存在意见分歧时，CEO兼总裁及其他一致行动股东将跟随董事长投票达成一致。此外，安能物流通过股权激励实现利益绑定，分别于年、年、年向合计名管理层及员工授予1.09亿股股份，占IPO完成后已发行股比的比例达到9.34%，授予人数占公司一般及区域管理员工数量的比例达到10.3%。其中高管以外的其他员工合计获得万股，占比为3.58%。
3、历轮融资提供资金保障，助力公司快速扩张。
安能物流成立之初仅运营少数班车线路，尽管采用加盟模式拓展网络成本相对较低，但铺设全国网络仍然需要很强的资金实力。年安能物流获得红杉资本和华平投资两轮投资，投资金额分别为万元、万元，极大缓解了创业初期的资金紧张局面。同年安能物流运营线路拓展至条，加盟网点增加至个。-年、-年期间，安能物流每年均获得至少一轮投资，推动了运营网络和末端网点的快速扩张。根据招股书披露，安能物流成立后至上市前融资金额合计约48亿元，其快运网络的快速铺设和起量离不开资本市场的助力。
（二）及时战略调整，实现行业领先
1、弯路：进入快递红海市场，后及时止损
年5月，安能物流宣布投入20亿元进军快递领域，在服务和产品定位上直接对标传统加盟快递企业，并且陆续在全国范围内大规模开展招商活动。同年安能物流完成1.5亿美元E轮融资，解决资金支持问题。仅一年时间，安能快递业务体量达到日均万规模，但距离一线梯队通达系仍有较大差距。尽管发展速度迅猛，但由于起网时间较短，仍需大规模资金投入。安能快运业务虽然持续盈利，但是难以弥补快递巨额亏损所带来的资金压力。进入年，外部经济环境导致资本市场融资难度加剧，最终安能在年初正式提出了“转型升级、聚焦快运”的业务结构调整方向，终止亏损的快递业务，回归快运主业。
2、回归主业，实现领先
尽管发展过程中，安能物流出现过战略决策失误，但能够在较短的时间内及时止损，回归主业，凭借积累的快运业务底盘重回行业头部序列，实现利润修复。年安能快递业务毛利亏损12.1亿元，公司整体毛利亏损5.85亿元，年初终止快递业务后，公司整体毛利水平回升至6.8亿元，年进一步增长至10.5亿元。零担业务毛利率水稳定在13%以上并小幅提升。年净利润达到2.18亿元，调整后净利润达到6.54亿元。
安能物流能够实现及时的止损和掉头，一方面需要核心团队的战略坚持和凝聚力，安能通过于管理层进行深度绑定，确保团队商业目标高度一致；另一方面也得益于加盟体制带来的灵活性，能够及时进行策略调整。为了推动零担货量的进一步增长，稳定主业，安能采取了一系列积极的举措。
1）主动进行价格调整进一步拓展规模。
根据安能物流企业
