安徽江汽物流有限公司成立于年元月，由安徽江淮汽车集团有限公司控股，是隶属于江淮汽车集团的独立法人，注册地——合肥经济技术开发区紫蓬路江汽工业园。公司注册资本万元，年实现营业收入6.8亿元。自有运输车辆(包括客车)台，拥有零部件、整车仓储和配送中心5座，自有仓储面积㎡，租赁仓储面积㎡，整车库面积24.7万㎡公司现有员工人，参与公司日常经营注册人员约人。公司重点业务关联单位：安徽江淮汽车集团有限公司，核心客户为安徽江淮汽车股份有限公司。几乎涵盖江淮汽车产品线的全部物流过程，包括原材料进出物流、仓储配送、生产物流、产成品物流、车辆管理和维修、客运与租赁服务等一系列业务。
安徽江汽物流有限公司整车仓储调度系统应用1实施信息化之前存在的问题
1.1系统出现问题追溯困难
信息化项目实施以前，我公司只有一个简单的发运调度(简称S系统)，仅用于实现简单的调度管理功能，由于当时我公司没有自己的系统运维能力，系统的软硬件都是托管与主机厂，系统一旦出现问题，很难找到问题的根本原因，且解决问题还需请主机厂相关人员给予支持，处理效率低且无法实现对系统的正真管控。
1.2无法对公司现有整车业务进行整体管控
公司信息化项目实施之前，所有的整车入库出库都需要在主机厂ERP中进行操作，数据查询等工作都需要借助ERP进行。另外，物流公司本身使用的调度系统功能较为单一，对发运流程的各个节点管控的不足，无法实现对物流业务各个节点的实时跟踪，缺少管理的落脚点。
1.3缺少核算业务的系统支持
公司两个整车事业部，每年的发运量要高达40万量以上，成本及收入的核算要确保能够及时、准确，在没有系统支撑的条件下，只能通过人工在表格中进行梳理确认，工作量巨大，且准确性不高，造成核算部门任务繁重。
1.4系统自动化有限
由于仓储系统为主机厂ERP系统，无法实现定制开发，入库出库等操作无法通过自动扫码实现，需要手工输入库位号等信息，不仅操作效率低、易出错，且存在一定的滞后性。
2信息化项目实施过程中的问题点
本次项目是自物流公司成立以来实施的最大力度的信息化建设工作，但是也正因为如此，在项目实施过程中出现的问题和困难也是与项目的范围和投入成正比的。
2.1实物流与信息流的不匹配问题
乘用车由于之前的业务流程较为稳定，所以在流程梳理环节问题较少，那么系统上线之后基本能够实现实物流与信息流的一致;但商用车部分由于新的发运场地搬迁与系统上线为同一时间，即在流程还没有稳定的情况下就实施了系统的上线工作，出现了较为明显的不匹配情况，导致一度影响到了现场的发运效率;
2.2接口数据传递问题
两个整车项目在系统上线过程中都存在较多的数据传递问题。由于物流公司的仓储发运业务都需要与上游主机厂ERP、DMS等系统进行数据交互，以确保系统之间的数据能够实时共享，项目实施的过程中做了较多的以中间表作为传输方式的接口，在数据传递过程中出现部分延迟，甚至需要人工干预才能完成部分异常数据的传输，效率较低且造成现场操作人员的抱怨。
3问题处理机制
为解决信息化项目推进过程中产生的各项问题，项目组采取了一系列措施，以确保项目推进的有效。
进一步强化项目管理机制，每日输出项目组日计划。周计划以及月计划，每周定期召开项目组周例会，汇报项目进展以及问题处理进度，确保项目在推进过程中能够全局管控;
对于商用车系统上线后存在的系统流程与实际业务物流不能完全匹配的情况，项目组组织专项流程小组对商用车流程进行再次的流程梳理及信息确认，上报公司领导审批之后安排项目组进行二次软件开发，确保信息流与实物流的一致性;
由于中间表这种接口方式存在一定的滞后性以及问题追溯困难的弊病，经于上游主机厂信息部门协商，将现有接口方式变更为webservice，确保数据交互的及时性以及接口出现问题的可追溯性。
4效益分析
4.1技术水平
4.1.1本项目基于可实现多基地、多平台、多仓库，多种运输联运的运作要求，较大程度的实现了整合可用资源，降低物流作业成本的目的。
4.1.2TMS系统与GPS平台进行数据交互，可实时跟踪板车的在途情况，并且进行轨迹回放，查看车辆行驶轨迹。当车辆进入目的地20km范围时，系统可自动判断运抵，降低超期率。
4.1.3整车仓储管理系统即WMS系统，通过系统实车扫码入出库自动为商品车分配库位、释放库位。同步通过RFID射频识别技术，将流转驾驶员与商品车绑定，实现了过程的可追溯。
4.1.4装载现场管理方面，将承运商上报运力资源的管理举措实现在系统中，要求以发运计划提前一天上报运力，如此进行三日滚动，综合入场作业及出库作业节拍核定时间轴，优化调度板车进出场装车秩序，实现以系统固化的手段降低管理难度。
4.1.5BMS，即计费管理系统。物流行业普遍存在先完成业务，次月开票，第三个月结算的普遍弱势现场，对于物流企业如何准确及时的核定成本收益，为经营决策提供依据一直是困扰物流企业的普遍问题，此次通过BMS，实现了商品车出库在途即开始计算成本和收益的预结算管理，结合管理指标项目的控制，可为公司决策者提供更直观、准确的经营指标数据。另外，针对公司财务管理细化与下沉的需求，以内部二级核算为需求的突破点，着重开发了一系列核算报表，极大减少了核算人员的工作量，同时有效提高了核算数据准确性和及时性。
4.1.6实现了闲置订单的回收再分配。保障了整体的OTD。在订单管理方面，整车物流企业一直存在问题，由于缺乏有效手段,订单前端的承运商的压板,物流调度的订单分配的无序化,订单分配后承运商响应情况的追踪,及相应的考核问题一直存在,直接导致物流企业订单OTD达成效率偏低,据此建立了专项解决方案,通过多种管理手段,包含订单分配承运商的自动化，建立在承运商拼板业务模式下物流公司的调度审核与退回机制，包含通过报表，消息的手段对紧急或临近超期订单的预警信息推送，在多种业务模式下，为企业提供了多种相对有效的管理手段与IT解决方案。
4.1.7实现了支持主机厂，承运商与经销商等多方基于订单的关键节点实时查询。达到了领先水平。信息快速及时的共享与传递是物流企业的基本需求，对于整车物流来说，主机厂，承运商，经销商，及物流公司鐧界櫆椋庤兘瀹屽叏娌绘剤鍚?鍖椾含涓鐧界櫆椋庡尰闄?
