在供应链智能全球化的大趋势下，7月22日，益邦控股集团携手中欧国际工商学院以及国际供应链与运营管理学会，于深圳共同举办第十三届运营与供应链管理国际会议与第二届战略供应链思想领袖论坛暨第四届益邦知行大讲堂（拓展阅读：赵先德、宋华、文健君、董中浪……大咖共话全球化背景下的供应链发展趋势）。大会汇聚国内外权威专家、覆盖全球高品质专业观众，围绕“新供应·新智造·新流通”展开深度研讨，助力企业应对全球化背景下的挑战与对策，共谋供应链领域发展新出路。
本次大会上，中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德带来了《数字供应链与商业模式创新》的主题分享，万联网基于现场速记对演讲内容进行了综合整理，并分为四个部分方便阅读：1、供应链发展的四个不同阶段；2、不同类型企业发展供应链的不同之处；3、海尔、韩都衣舍、京东……案例详解企业供应链实践之道；4、企业打造供应链，系统整合能力不可或缺。全文略有删减，未经嘉宾审阅，仅供业内人士参考。
赵先德：今天十分荣幸见到大家从不同的地方、从不同的领域聚集在一起，共同探讨如何进行供应链创新，并且通过供应链创新来支持商业模式创新。今天有十分丰富的内容，希望在座的企业家以及学者能够利用今天这个机会多交流、产生更多的创新的思维，学者们多写文章，企业家们多把不同企业的知识和经验用在你的企业之中，我们希望通过今天的会议，能够进一步促进产学研的合作，希望我们的企业在复杂的环境之中能够利用数字化的技术，利用大数据，来支持我们的供应链整合、优化和创新。同时我们要不停地做商业模式的创新，支持企业的转型升级。
我也希望在座的学者们能够把中国企业在过去一些年摸索的过程中形成的知识和经验，通过写书、写案例和写文章，能够传输给世界，同时也希望特别是在座的国际的学者，多来中国和中国的企业合作做研究，同时把国外企业的先进经验能够带给中国的企业。
在研究众多不同种类的物流供应链公司的过程中，我们发现这些公司有一个共同的趋势，就是在供应链不同的环节利用数字化的技术，把供应链的不同的环节连起来，通过数据应用、流程整合，提高供应链的竞争能力。刚才牛总讲了，现在越来越多的企业发现，只靠自己单打独斗是不行的，现在的竞争越来越多的是供应链与供应链之间的竞争。同时好多企业也在通过供应链的整合与创新，在改变商业模式。我今天的演讲主要是谈一下数字化供应链与商业模式创新。
具体的内容分成几个部分，我们讲供应链首先要了解什么是供应链，供应链为什么重要。当我们讲供应链的时候，你会发现不同的企业对于供应链的理解很不同，讲的内容不同，我通过总结发现，起码在中国，我们观察到，供应链有四个不同的阶段，而且在不同的阶段数字化的技术应用方式很不同。通过这些案例，我们来总结数字化转型升级的路径，最后我把我观察到的一个新的商业模式（供应链即服务）给大家做一个介绍。
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供应链发展的四个不同阶段
首先在国家层面，在年的时候，国务院发表了第一个国家水平的文件（编者注：即国办发84号文），在这个文件中，国家第一次提出现代供应链管理是企业转型升级以及提高我们经济质量的一个重要的方法和工具。具体的供应链管理是什么呢？这个文件中给了下面一个定义：供应链以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。
在这个定义中，第一个要强调的是以顾客需求为导向。我们做供应链管理，最终的目标是能够更高效、更准确、更及时地满足客户的需求。在满足客户需求的过程中，我们需要提高质量、提高效率，同时这个定义中强调的是，为了满足客户的需求，你没法完全用自己的资源和能力来实现，我们如何整合不同的组织的资源，把从开始的产品设计、制造、物流、配送、服务，服务完之后又了解客户的的反馈，反过来再迭代我们的产品设计，再进一步改变供应链不同的流程，这是我们讲的现代供应链的核心思想，所以供应链管理不是好多人想象的采购，也不是好多人想象的物流配送，也不是好多人想象的制造，是把这些不同的环节连起来，利用现代的数字化的工具，连接不同的组织、不同的部门，整合不同组织的资源，为了能够更好地满足顾客的需求，去把不同的流程做得越快越准，成本越低。
现在的供应链管理（的目标），第一是可以帮助企业赢取客户的订单，第二是可以帮助企业提高股东的回报，第三是帮助实现可持续发展，供应链不仅仅帮助你今天赚钱，增加经济效益，它也会帮助你提高环境效益、社会效益。经济效益、环境效益和社会效益结合起来，是可持续发展的目标，通过上下游的合作，可以减少对环境的污染，可以减少对于能源的使用，同时可以在供应链不同的环节把它做得对于我们的员工、合作伙伴、政府社群能更有好处，这是我们供应链管理的最终目标。
大家在谈端到端的供应链管理的时候，可能讲的最多的一个案例是Zara，我很喜欢这个案例，是由于这个案例真正体现了供应链管理的核心思想。我们在做供应链管理的时候，Zara第一个认识到：我必须要了解客户的需求，所以我在全球最繁华的地方开店，店面有服务人员，他们的任务不是兜售产品给你，而是要观察我的产品的哪些特征哪些客户喜欢，把店面的时尚观察员的观察、消费的数据，不同门店的大数据积累，及时地反馈到总部。在总部有设计师，设计师会和多功能部门的人组织协调，这里面包括采购、制造，包括市场专家，通过跨功能的沟通，快速响应，迅速地确定设计方案。设计方案又能迅速地给到工厂，工厂迅速地做出来，工厂和物流配送中心通过自动传送带来连接。
你去看一下它的供应链流程，这个公司真正地形成了从设计、生产、制造、物流配送到销售、服务的环节，有整个供应链不同环节的流程的整合，数据在全球能够实时地聚集在一起，有强大的数据分析能力，基于这些数据分析、基于人的判断，它把供应链不同环节的速度做到最快，通过做得快、做得准，最后使得它生产出来的东西85%能够正价卖出去。然而绝大多数其它的企业，可能百分之五六十能卖出去。另外，它的库存周转率每年能周转10次，好多企业特别是国内的企业，我们做过计算，可能只有5次，有些只有两次、三次。这种高度整合的供应链使得你在市场上能够快速准确地基于市场的需求做反应，最后出来的产品才会有人买，你的顾客会重复买，你的企业才能够盈利。
在这样一个供应链管理模式之中，我们会看到端到端的供应链整合相当重要。但是你去看一下不同的公司，怎么样在管理供应链呢？我发现相当一部分企业处于一种被动支持型的阶段，也就是说公司有人研究怎么样卖东西，怎么样做广告宣传，公司的高层制定了战略，供应链管理人员做什么呢？你按照别人设计的东西，按照老板的要求，梳理内外部的流程，保证不要出错、成本不要太高，最后能够在满足质量要求的同时准时交货、成本低，这就行了。但是这个阶段你会发现，我设计出来的产品是不是满足顾客的需求呢？我做出来的高质量、低成本的产品是谁买了呢？顾客的体验是什么样的？往往你会发现供应链经理不回答这些问题，我只回答你叫我做什么，我什么时候准时准确、低成本的做出来了，最后发现有相当一部分是卖不出去的。
第二个阶段相对第一个阶段有什么不同呢？管供应链的现在是企业的高层，在公司制定战略的时候，已经有供应链经理的参与，这些经理在参与的过程中，事实上在问这些问题，你的公司要以这样的方式在市场上跟竞争对手去竞争，我靠什么赢？我的供应链有哪些能力？我的能力和资源如何要跟我的战略进行匹配，这时候你就会发现不同公司的供应链会有不同的战略、不同的核心能力。有一些公司做的产品，需求不确定性比较低，是标准化的产品，也有比较稳定的供应链流程，这个时候你会发现我的需求不确定性、供应不确定性都比较低，这时候最适用的供应链战略是高效型的供应链，通过预测把全球不同人需要的东西大规模生产，每次生产的时候最好是生产两个月，不换线，最终生产出来的东西，大批量的到渠道上去推销。你的高效是体现在不同的环节，通过精益思想把成本做最低。但是你会发现当市场不停地变化的时候，你做的低成本、高质量的东西照样卖不出去。
所以这时候企业发现，如果我的需求不停地变化，为了赶上需求的变化，必须从高效型的供应链转向快速响应型的供应链，这个时候供应链的一个很重要的核心能力是，你能不能比别人更早一点、更精确一点，了解不同的客户在不同的地方有什么样的需求，快速地把它转换成设计，而且生产量要小，因为不同的竞争对手、不停地基于客户的需求，在引进新的产品，你如果大批量的生产，你的生产成本再低，质量再好，等你生产出来之后，已经有相当一部分人有更好的产品选择了，这时候你会发现企业必须从大规模生产向大规模定制，甚至从头到尾的定制这样一个模式去转变。
另外一个维度是供应的不确定性。供应不确定性有一些是由于我要外包，比如说利丰这么多年从来没有自己生产过，我去外包给别人的时候，我的供应商是不是可靠，我用各种不同的供应商的时候，供应不确定性会提高，我能不能找多家供应商，利用多家供应商的库存生产能力做对冲。所以这个时候你会发现有一种风险对冲型的供应链。
还有一种供应链叫敏捷型的供应链，这种供应链前端有快速响应准确，后端有风险对冲，这种企业往往是有品牌，了解顾客的需求，基于客户的需求可以整合别的公司的生产资源，组成供应链，给你做出来，给你送过去，在现代的竞争之中你会发现，能够做敏捷型供应链的这些企业，现在在好多时候是有竞争优势的。然而我们说的产能过剩，往往是这种只投了生产制造环节，做了大而笨的高效型的生产体系，现在需求变化之后，最后你就发现你没活干了，你竞争的时候必须要靠价格竞争，低价竞争，加上有些时候不能充分利用你的产能，最后你的企业就产生亏损，所以我们在研究供应链的时候，我们发现好多企业现在从第一步到第二步转换的过程中，要问一些战略问题，基于公司的战略去建立供应链的核心能力。
第三个阶段和第二个阶段有什么不同呢？第三个阶段的企业说，我现在只满足下游客户给我订单已经行不通，我要知道谁是最终用户。最终用户在使用我的产品的时候，他的体验如何？如果我把东西卖给我下游的分销商、零售商了，最后到他们手里边，货都压在那儿了，由于用户不喜欢，即使我今天成功了，明天、后天也不可能成功。所以像海尔这样的企业，你会发现从大规模生产到大规模定制，后来又加服务型制造。服务型制造这个阶段最主要的思维的不同是，真正给用户产生价值的永远都是服务，不是产品，产品是什么？产品是一个给客户提供服务的工具。你把空调买回家了之后，是由于空调给你吹了舒服的风，或者是冷天吹的热风让你觉得暖和，使得这个空调最后发挥作用。企业要想竞争，必须要准时准确地了解用户的体验，基于用户的体验不停地去改善我们怎么样做设计、生产制造、物流配送，最后才使得我这个企业能够把产品和服务结合起来，基于不同顾客的需求去做更多的定制化的东西。
第四个阶段中，好多企业在前期能力的基础上，我玩转了自己的供应链，我可以利用这种能力打造生态圈。打造生态圈的时候，你会发现在各行各业有各种不同的企业，他们在供应链里面扮演不同的角色，但是在扮演不同角色的过程中他都有难处，所以在设计这个商业模式的时候，你要了解在这个行业之中，有哪些企业的商业模式是怎么样的，他的商业模式赚钱有哪些问题，我能不能基于它的商业模式，为了解决它的问题，设计一些新的模式，提供一些新的服务，最后解决它的痛点，在做这个事情的过程中，第一，你要了解到在供应链不同的环节，谁在扮演什么样的角色，我要扮演什么样的角色，我在扮演这些角色的时候，需要组织之间不同的协同，通过协同多家企业甚至多个行业不同组织之间的供应链整合，最后给它创造价值，这种商业模式往往是使得风险扩大，因为你的责任大了，你能不能基于数据去分析风险源头在哪里，能不能量化风险，你能不能通过合同把谁承担什么风险写清楚，这个时候你就会发现，我的商业模式变成了我去打造一个系统往往是基于网络平台的系统，有一定的合作机制，有需求的、有供应、有能力的，能够在这个平台上相互匹配，自动地形成供应链，我把这种商业模式叫做供应链+生态圈的商业模式。
2不同类型企业发展供应链的不同之处
我们在实际观察中发现，好多传统型的企业，他们有一个共同的发展路径，比如海尔，最早可能只是做电器的组装，随着时间的推移，在供应链里面做的角色越来越多。还有红领，原来是国外的客户给我订单，我把我的订单用大规模生产的体系，能够做出来交给他就算了，但是现在逐渐变成我要基于顾客的需求去做设计，然后再做数字化的什么，然后再给他物流配送过去。还有东媒、创捷供应链，他们在不同的领域中都在从供应链里边很少的角色，逐渐地扩张，扩张这些角色的过程中，逐渐地在改变自己的商业模式。
第二类企业是互联网企业，比如说京东、尚品宅配、韩都衣舍，这些企业往往也是在供应链里面从某些角色开始，但是这些角色往往是跟用户相接触的。比如说京东是通过网络平台跟用户接触，韩都衣舍也是通过网络平台做B2C。我了解了客户需求之后，我要创造更多的价值，我能不能再向供应链的上游延伸，做更多的供应链不同环节的整合呢？这是我们能够创造更多的价值盈利的根本。还有尚品宅配，原来我是做设计软件，帮助家具企业做设计，最后发现家具企业不买我的软件，我就开了店，直接给用户提供设计服务，最后转化成订单，然后他想跟工厂连，但是连不起来，最后就发展成自己做工厂。
这些企业在发展的过程中，往往是传统型的企业从第一阶段、第二阶段到第三阶段、第四阶段，一步步的走，互联网企业往往是从第三阶段开始。利用数字化的技术，做供应链的创新，直接跟最终的用户连接，但是我要卖给他的东西从哪儿来？从供应链来，他为了能够做好给客户的产品和服务，我必须要补第一阶段、第二阶段的知识，或者是把东西外包给别人，外包给别人的时候，我也要有这种知识才行，他们的一些做法是，要不送我的人去学，要不去挖传统产业的这些人。我们在第三阶段的基础上再去延伸，就到第四阶段，供应链+生态圈。
在这样一个转型升级的过程中，你会发现供应链有一个十分明显的特征，原来推式的供应链逐渐要变成以客户需求为导向拉式的供应链，客户需求要拉动所有供应链的活动。要拉动起来，你必须用数字化的技术把不同的环节、不同的部门、不同的组织做的事情连起来，起码数据要打通，打通之后可以利用这些数据优化供应链的流程、决策，你的效率就上去了。我要满足不同客户的需求，客户的需求飞速变化的时候，我自己没有足够的资源和能力，我能不能利用我的供应链知识去整合别的组织的制造资源或者设计资源，最后形成前端了解客户的需求，我能整合不同组织的资源，能够通过数字化的基础大数据，把供应链从头到尾能够整合起来，我利用数据可以优化，所以PDA变成是我们推动产业转型升级的最核心的能力，你的供应链是不是PDA呢？
在不同的阶段，企业在利用数字化技术方面有很多差异。在第一阶段的时候，你基本上是在用ERP、OA这样的系统，可能把企业内部不同部门的数据和信息能够整合在一起，这样使得你更能了解哪个地方有问题，有问题的时候能够更快速地解决，但是这还不够。第二阶段，当你要基于你的战略打造你的供应链核心能力，来支持你的战略的时候，你会发现我现在需要把我内部怎么管跟外部伙伴的流程系统连起来，这时候你就会发现，我的ERP往往是企业内部先用的，要跟物流配送的伙伴的TMS要结合起来，要跟库房管理系统WMS、OMS结合起来，要和CRM、SRM这些系统连起来。这个时候你会发现不同的企业基于自己核心能力的需要去整合供应链网络不同组织的资源，这个整合的核心是流程系统能不能打通，所以在使用技术的时候，越来越多地在使用跨组织的系统，把不同种类、不同功能的这些系统要能连起来。
在第三阶段的时候，我们有智慧和体验型的供应链，它是在前期的铺垫的基础上，能不能利用最新的智能感知识别技术，能够在不同的使用场景之中，了解客户的行为，我能不能利用智能化的机器人去给他提供服务，提供服务的过程中，我收集的数据能不能做更多的智能化的分析，通过分析做智能化的决策，而且最牛的企业是前端分析，知道不同的客户在什么样的地方需要什么样的产品和服务的组合，我能够通过现代技术去整合不同的环节谁做什么。最后使得前端有快速响应，后端有风险对冲或者是整合资源的能力。在第四阶段，我们往往要用互联网平台，如果能够很好地利用区块链，你会发现基于网络平台多家企业的合作会做得更好，第一是信息透明，相互积累，第二，如果我能把供应链不同的流程通过数字化的工具数字化、自动化，能够自动地基于我的合作规则，把有资源和有需求的双方进行匹配，最后吸引了不同的合作伙伴，在这个平台上，每个人都利用自己的资源和能力，给别人提供产品和服务，为别人创造价值，同时他还有需求，其它方会利用他们的资源和能力，给他提供产品和服务，满足他的需求，这样一个生态圈需要高度的数字化，如果你的好多流程都是人工在做，你会发现你的生态圈可能没有效率，你的生态圈想做可能也进行不下去。
3海尔、韩都衣舍、京东……案例详解企业供应链实践之道
这是四个阶段的不同特征，那么实践是什么样的呢？我快速过一下某些公司的案例。
第一个案例是海尔。这是我们研究最多的一个企业，当张瑞敏接任青岛电冰箱厂的时候，他做的第一个工作，通过流程标准化、精益化生产的方法，使得他打造了一个高效的生产体系，这个生产体系是以企业自己的效率提高为中心的，完全是推式的生产，但是那时候没有多少人能够把产品做得质量好，然后价钱又低，海尔靠着这种能力兼并了18个厂，成为了全国知名的品牌。但是这个阶段不能长期进行下去，不同的客户由于市场竞争有不同的需求，海尔又从大规模生产走向大规模定制。大规模定制和大规模生产最大的不同是什么呢？供应链要化成两块，一部分是需求拉动的，做定制。
另外一个，要做大规模生产。所以我要通过产品的模块化、流程的模块化、模块化的采购，最后使得我的供应链一方面对于标准化的模块，用标准化的流程，基于需求去做大规模的生产，把成本降下来，同时我要有能力感知不同的客户在不同的时点上的差异化的需求，叫客户直接跟我互动，做定制。这种推拉相结合的供应链，最后使得海尔在市场上又有绝对的竞争优势。第三阶段是服务型制造，建立日日顺服务品牌，同时改变海尔公司的架构，使得海尔里边有更多的小微基于客户的需求做快速响应，同时利用信息技术去了解不同的客户在使用的过程中的一些问题、反馈，最后形成我要满足不同用户的需求，基于用户的需求把产品和服务组合起来，这时候的供应链又进一步地向推式在发展。
做了这些东西之后是不是就够了呢？张瑞敏的特点是，不停地出去跟不同的学者、企业家聊，每一次聊完了有一些新的思维，回来之后就要传授给他的管理团队。每个星期六，管理团队都跟要他开会，他十分愿意通过互联网思维去改变自己的企业，这个阶段你会发现海尔现在有好多不同的平台，有众创汇、海达源、海尔日日顺北京哪家治白癜风好治白癜风去哪里治
