在沒有公路資訊港的時候，卡車司機把貨送到目的地之後會在附近的停車場附近等著，而那些有“企業關係”的“資訊黃牛”們就把貨源資訊寫在一塊小黑板上，司機們看到小黑板上的發貨資訊再打電話問，以核實這些資訊的準確性和時效性。由於黃牛們的貨源資訊有限，司機們就蹲在附近打牌，等著小黑板上合適的貨運資訊出現。
“中國的公路物流運輸是個資訊孤島，落後發達國家至少20年。”傳化物流集團副總裁沈健康對介面新聞說。中國建設了10多萬公里高速公路，多萬公里等級公路，投資總額超過百億元，但公路運輸空載率卻高達40%。
中國卡車日行里程平均公里，只有歐美的1/3，平均下來相當於每個中國卡車司機每天只跑不到3個小時。但中國公路運輸占整個中國物流運輸的比例高達77%，由於公路樞紐共用平臺和物流資訊系統的缺失，整個公路物流運行效率低下。
中國物流成本占物價比例達到40%，高於歐美2倍，物流費用占GDP16.6%，高於歐美2倍。交通部副部長洪善祥此前曾對媒體表示，如果中國物流成本降低1至2個百分點，將帶來大約億元的社會效益。
成都公路港
創立於年的浙江傳化集團本來是一家做化工起家的公司，但和其他中國製造企業一樣，這家民營企業過去15年來一直深受運輸這個環節的困擾。徐冠巨對介面新聞回憶稱，傳化早年創業時，發現生產資料和產品的運輸是個棘手的難題。當時社會上的車輛太少了，是稀缺資源。“那個年代，開拖拉機的司機連找物件都比別人好找。”他說。
傳化曾在年成立過自己的運輸隊，但自己養車隊成本太高，由於資訊缺失，閒置的時候很難找到其他貨源。而忙的時候，自己的車隊也不夠用，於是傳化就解散了運輸隊去社會上找車輛，有一次有一批產品要運出去，結果談了十多輛車也談不攏。後來來了十多家“黃牛”公司，就是現在所謂的物流公司來幫傳化找車送貨，結果有一次，有個司機半路把傳化的一批紡織助劑給賣了，這批貨當時價值8萬多塊錢，損失很大。
“我們這才發現公路運輸這個領域太亂了。”徐冠巨說，自己搞運輸不行，找別人也不行。從那時開始，徐冠巨開始想辦法解決中國公路物流運輸的資訊難題。他還去美國、日本和歐洲很多國家去考察西方國家的公路物流解決方案。
以美國羅賓遜為代表的第四方物流平臺引起了徐冠巨的注意。羅賓遜是美國第一大公路運輸企業，在年創立後的漫長過程中，羅賓遜在美國物流市場只是從事農產品以及水果蔬菜保鮮運輸服務。年開始，羅賓遜把在海運服務領域的“無船承運人”思想，移植到公路貨運服務領域，向“無車承運人”轉型。
這一次，羅賓遜拋棄了自有運輸車輛，建立了整合社會運輸商的資訊系統。結果，企業次年收入不但沒有因為放棄自有車輛降低，反而同比增長了11%，利潤增長了2倍多。此後，羅賓遜就開始呈現跨越式發展，在營收上遠遠超越耶路全球、世能達等美國傳統公路運輸巨頭。年，羅賓遜全球物流有限公司在美國強排行榜中位列第位。
能否在中國也打造一個羅賓遜，為中國公路的硬體裝上軟體系統，把這些孤獨的卡車連接起來？
為了吸引運輸商和貨主企業加盟，羅賓遜搭建了兩個資訊平臺，一個是用來聯通運輸企業的TMS，一個是聯通貨主企業的Navisphere。只要貨主企業在Navisphere資訊平臺的導航球上註冊帳號，填寫貨運資訊及目的地等，導航球就能把資訊傳遞給TMS資訊平臺，TMS根據客戶對服務價格、時間等需要，提出各種可供選擇的優化物流解決方案。
這樣，公路運輸市場常見的“貨找車，車找貨”等資訊不對稱問題被一鍵解決。羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應和需求這兩個環節規範和壓縮，使暗箱的環節變得透明。貨主企業能在羅賓遜的資訊平臺上，清晰地瞭解自己的貨物正在哪個地方，處於運輸的哪個時間段。
仿照這個系統，傳化物流在也公路港之上衍生了三個互聯網產品：易配貨(車主與司機之間幹線長途配貨)、運寶網(貨主之間交易撮合)，易貨嘀(同城短途配貨)。目前，這三個平臺上註冊的司機會員達70萬，開店會員即物流企業有家，發貨社區運寶網運單流量超過億。
司機用易配貨尋找貨源
這是一個比締造阿裡巴巴這個電商巨頭更讓人激動的巨大市場。年，按交易額計算，傳化排在阿裡巴巴、亞馬遜、ebay之後，但如果按平臺交易的貨運價值來算，傳化公路港上成交的貨運價值達5.2(萬億人民幣，下同)，阿裡巴巴為1.5，亞馬遜0.7，eBay0.5，京東0.13。
有野心的不僅僅是傳化物流一家。卡行天下、滿意通達、貨車邦，運滿滿……據不完全統計到年已經有多家的網上貨運平臺，一些平臺型公路運輸企業也加入了，但暫時還沒有羅賓遜式的奇跡出現。
“十年來，中國的互聯網+幾乎滲透了每個行業，可是貨運物流的電商卻沒有做起來，為什麼？”傳化集團高級副總裁，線上系統的總架構師陳緒平說，他年從阿裡巴巴加盟傳化物流，此前曾在阿裡巴巴負責線上系統架構職務。傳化物流除了惡補員工的互聯網的知識和培訓外，還從BAT，DHL，FDEX引進技術人才，招兵買馬。
“很多互聯網投資人都在是試錯。”陳緒平說。首先，淘寶的商品千差萬別卻可以明碼標價，而中國的物流服務則太複雜，非標化嚴重，各地差異很大，每個地方政府和企業都有自己的個性化需求。這種情況下，如何設定統一的運費和定價體系？
陳緒平掏出手機說，這就像滴滴和Uber的區別，滴滴用平臺倒流的方式擴張市場，而優步則提供的是全球標準化服務。“一個成功的互聯網產品就是需要標準化，用標準化的產品來解決個性化的需求。”他說，關鍵是如何提供一個物流電商的標準化產品，讓全國的發貨人在互聯網上找到自己的物流承運人。
與羅賓遜所處的物流環境不同，中國的物流商小而散，目前，德邦物流、佳吉快運、天地華宇、新邦物流排名前四位的協力廠商物流公司，所占中國物流市場份額不足2%，而在美國，排名前五位的物流公司所占市場份額超過60%。
這些小物流商自己根本養不起車，也建不起物流港、構建運力池。其中最難的是調車，如何匹配恰當的時間、地點和人，中國萬輛運輸車輛，如何統一調配？更重要的是，怎樣保證誠信？由於資訊不透明且沒有統一的調度平臺，而卡車運送貨物週期長，貨物通常價值不菲，付款週期長，這讓貨主和司機們更傾向選擇於“黃牛”提供的熟人交易資訊。
“我們沒法照搬羅賓遜在美國的模式，就連羅賓遜自己在中國也玩不轉。”傳化物流集團副總裁沈健康說，中國與美國的物流環境完全不同。
羅賓遜在美國以“輕資產”著稱，自己沒有一輛車。但羅賓遜擁有多個IT工程師，每年在資訊技術方面投入幾千萬美元，這種技術實力幾乎不遜色於中等規模的專業軟體公司。但羅賓遜卻在美國整合形成了一個由萬輛卡車組成的運力網路，擁有一萬多名員工的羅賓遜，有60%以上的人從事銷售，直接對接貨主。
而中國的司機80-90%都是個體私營的，而美國的車隊都是公司化運作，換句話說，中國公路運輸的主體是個體公路運輸司機，不是公司，這就讓物流流通資訊更加支離破碎。
羅賓遜進入6年中國市場以來，一直低調潛行，只是開展了一些國際貨代等業務，公路運輸始終推進得不是那麼順利。這些“中國式”難題包括信用資料的缺失，很難從中國政府部門目前的粗放市場管理中獲取有效資料，以便對承運商(中小車隊或個體司機)進行風險控制和資質審核，而承運商審核和准入是羅賓遜模式建設運力體系的關鍵。
此外羅賓遜還面臨行政法規的壁壘，中國的工商政策要求公司必須擁有5輛車以上才承認是貨運企業、才會發放道路運輸許可證，也就是不允許“無車承運人”的出現。
更重要的是，現實運力非常分散，中國公路貨運經營業戶有萬戶，其中個體運輸戶占90%以上，擁有5輛車以上的企業數量僅占2.2%，全國戶均擁有營運貨車數僅為1.8輛/戶。在中國，擁有車輛的主體仍是個體司機，中小型車隊還不是擁有車輛資產的主流，這意味著運力整合的難度更大。
“必須通過公路港整合線下資源。”面對這種現狀，徐冠巨下定了決心。傳化物流已經運營了6年的公路港，目前已經在南充，成都、無錫、蘇州、杭州和富陽開通了6個公路港，今年正在建設15個公路港，已經落實專案70個，未來計畫在全國共建個公路港。
杭州公路港
“鐵路和航空都有系統調配，唯獨公路沒有建成共用平臺，卡車盲跑。”徐冠巨說。公路港具有集散、配送和中轉貨物的功能，據測算，可整合、指揮、調度所在地區85%以上的貨運資訊和80%以上的運力需求資源，配貨時間從72小時，降低到6-9個小時，平均降低工業企業運輸成本40%。
公路港的盈利模式也很清晰，包括司機會員年費，競價排名廣告費，撮合交易提成，運單保險，小額貸款，團購收益包括保險團購、卡車團購、加油卡團購等等。大資料增值盈利則包括：優化配載服務，運價指數應用，物流企業征信應用等。
傳化物流公路港的發貨人主要集中在零售業或者製造業，這讓徐冠巨想到自己正在構建的公路物流運輸的大資料可以為未來中國製造業的升級服務。這個體系建立之後，全社會的企業物流供應鏈就可以形成，像日本和德國一樣，甚至連一個蘿蔔從菜地裡運出都有一個自己的資訊條碼。
“中國的製造業不能一直這麼屌絲下去。”徐冠巨說。
新聞來源：物流新聞網，東方福達整理發佈
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