“风险在我这，利益在（国美零售股票代码）。”
10月11日，上市公司国美零售发布了与控股股东全资拥有的国美管理有限公司（根据年中报披露的信息，国美管理目前持有国美零售20.%的股份，为第一大股东，以下简称“国美管理”）订立管理服务框架协议的公告后，国美创始人黄光裕出席媒体沟通会，阐述了国美做出此项安排的原因。
根据管理服务框架协议，国美零售将向国美管理的五家附属公司（国美家、共享共建、打扮家、安迅物流、国美窖藏，以下简称“目标公司”）提供为期三年的管理服务（服务期自年1月1起日至年12月31日止）。国美零售CFO方巍解释，此举“践行了集团‘家·生活’战略的第二阶段，是为公司长远发展所做的顶层布局。”黄光裕总结为：“不谈损失，只谈未来，我觉得是一件好事。”
风险与利益之间，是国美审时度势后制定并正在实施的战略：“家·生活”。今年以来，国美持续深化推动这一战略第二阶段落地，而此次的管理服务框架协议，可视为国美落地战略第二阶段的实施路径。
此次订立的管理服务框架协议包括了管理费收费规则、股权激励、优惠认股权等条款，国美如此用心良苦地优化公司架构，意欲何为？如此设计又会如何影响国美接下来的发展？
一切仍要从“家·生活”说起。
国美零售的新起点
年，国美提出“家·生活”战略，旨在打造数字化、平台化、娱乐化和生态化四位一体的零售体验。进入年，国美围绕“家·生活”战略在组织、经营方面做了许多重要布局，包括进行组织架构调整，组建起平台及各自营业务公司等。
此次的管理服务框架协议是国美围绕“家·生活”战略的最新布局，其实质是为了解决如何平衡投资者对上市公司的期待与新业务投入的风险之间的问题，更通俗地说，是解决“守业”与“创业”间的关系问题。
国美理想中的“家·生活”图景是非常丰富的，需要基于合理的底层架构进行大量新的探索和布局，这意味着需要更多的投入，而商业扩张从来都是伴随着风险，作为一家上市公司，国美零售必须处理好投资者的收益预期与公司长期发展之间的关系。
将国美管理的五家附属公司托管给上市公司国美零售，是国美为这一矛盾寻找到的解法。
五家被托管公司包括国美家、共享共建、打扮家、安迅物流、国美窖藏正是国美实施“家·生活”战略的重要抓手，以国美家为例，其定位为本地生活数字化平台。方巍介绍，未来根据发展规划，国美家将采用自营、代运营、加盟模式等多种方式，在全国1-5线城市开展城市店、商圈店、区域店，以及各种各样的小型驿站，快速实现网格化布局，预计未来3年内将覆盖全国20%以上的优质小区，满足家庭用户每天8小时的活跃消费需求。
可以看出，这五家被托管公司承担的是国美突破既有商业腹地、开拓更大领土的重要职能，也能够想象其未来几年会需要比较大的投入。
而根据框架协议，国美零售将通过业务管理、雇员培训、业务培训等方式提供管理服务，实质上承担了公司的实际运营职能。另一方面，国美零售将向目标公司收取年度管理服务费。除年度服务费外，于框架协议期间，国美零售将有权以零元价格收取股权奖励，其占各目标公司截至框架协议日期总和最多10%股权。
此外，国美零售还获授目标公司的购股权，可于截至年12月31日止三个年度的任何时候在一个或多个情况下行使购股权，届时国美零售可以在协议下，按目标公司于行使时市场估值的一定折扣(介乎40%至50%)收购相关目标公司最多30%股权。当目标公司增加注册资本或向第三方转让股本时，国美零售则拥有优先收购权。
基于如此安排，上市公司国美零售既规避了新兴业态的经营风险和资金投入问题，又能够实现上市公司体系与被托管公司业务体系全打通，形成战略闭环生态，兼顾了投资者利益与公司长期发展需要，为推进“家·生活”战略打下一个稳固地基。
公告显示，目标公司涵盖了“一店多能”线下展示场景、家装、家居、物流配送、酒业等多个家生活领域，与国美零售“家·生活”战略业务高度契合，理想状态下，能够实现1+1＞2的效果，长远来看，国美零售的市值也或将因此获得大幅提升。
国美零售的未来想象空间可从两个方面来看。
一是存量业务的增长。存量业务即国美零售当下的基本盘，得益于线上线下会员体系打通，上市公司线上真快乐平台、线下门店平台和电器供应链平台将随着生态一体化建设获得更好的发展助力。
二是增量业务的增长。五家被托管公司属于新兴业态，均处于快速发展的行业赛道中，基于框架协议中的条款，国美零售能够分享其高速增长的红利，拉动市值持续抬升。
更重要的是，随着“家·生活”战略持续推进，多业态落地、壮大，国美零售的商业模型将由供应链主导的公司升级为具备供应链能力的平台主导型公司，其估值模型也会进行相应转换，将进一步改善其市场价值的认定。
伴随国美零售的市场价值得到认可，投资者能够直接获益，这会为大股东推进战略落地营造更加顺畅的环境。如此，业务、资本、市场形成良性循环，产生飞轮效应，推动国美零售加速发展。无怪乎黄光裕说出“风险在我这，利益在”。
对于国美零售的此次布局，资本市场反映乐观：10月11日，国美零售上涨8.86%，收盘报0.87港元。
总而言之，此次管理服务框架协议的签订是国美深谋远虑的一次布局。谋定而后动，架子搭好后，落地层面的实际表现如何，便更加引人期待。
回归零售本质
面对媒体，黄光裕多次提到了零售业的本质。
“我们还是通过做好做精做强这六个平台（即线上、线下、供应链、物流、大数据云、共享共建等），来实现零售商的本质。”“本来零售业是服务业站在用户角度做好每个细节，传统电商过度重视流量，近年来国家采取了很多措施来纠正市场的不良运作，这也告诉我们脱离用户和服务本质的发展方向是错误的，我认为现在及时纠偏是具有很好约束力的，而国美一直在坚持以用户为主导去做零售。”“当下很多企业仍对零售业本质认知不清晰，而对于具备多年零售实战经验和能力的国美来说，我相信未来机会还是蛮多的。”
强调本质的背后，是黄光裕对于零售业态的思考。黄光裕认为，“零售业一定是包括经营商、经营服务的，而不是单纯为了获客，为了制造一个场景。”意即，零售应该通过服务和产品吸引用户，而不是通过偏离核心的加法聚集流量。因此，在国美的战略体系下，服务、产品是市场竞争比拼的关键。
国美零售与目标公司的相互打通，能够更好地贯彻“家·生活”战略，提升国美的产品和服务竞争力。
“家·生活”战略的核心元素可以归纳为线上线下一体化、拓品类、重场景、强调品质。
个中逻辑在于，无论线上还是线下，都是触达用户的渠道，用户在不同渠道都有自己的需求，打造线上线下一体化的零售体验，既能为用户提供更好的服务，同时也能通过场景、渠道一体化，降低商家端的获客成本，提高其运营效率，进而降低成本，让利用户。
拓品类的原因在于，随着市场需求不断演进，消费者的需求已经更加多元，国美虽以家电业务起家，但无论家电还是家居亦或是本地生活，其实质都是消费市场的一个分支。当用户产生了新的需求，作为零售商其目标必然是去满足需求，拓品类成为自然而然的选择。
重场景是基于线上线下一体化和拓品类，为用户提供更契合其需求的消费场景，例如线下区域点可以更好地服务用户本地生活需求，而线上的全品类展示能为用户提供更为丰富的导购、交易选择。
以上元素的共同目标是围绕市场需求，构建更为合理的零售链条，而非基于市场竞争的需要，强行区隔不同渠道。如此，国美在商家侧可提供成本更低的渠道和运营平台，在用户侧则能够提供更有竞争力的产品和服务。而依托托管协议打通国美零售与五大被托管公司的现实意义在于，新的架构有助于国美进一步优化供应链、降低获客成本，最终体现为产品和服务上的竞争力。
从供应链侧来看，通过托管目标公司，国美零售全链路供应链将得到进一步优化。
国美零售战略副总裁赵丽明介绍，通过共享共建平台的建设，搭建供应链上下游的信息流、物流、资金流整合与协同平台，实现从供应端到销售端的链路最短，结合已建成的物流智慧仓网能力，实现整个供应链链路上一套成本流转，以最短路径出仓、入仓及配送，最大化做到一套成本，基本上实现正向现金流和“零库存模式”。
“通过招商、自营、定制、代运营、分发五种模式，拓宽海量商品；通过买手模式，实现真选商品，提升采购质量，满足用户需求；通过单品全生命周期经营，在薄利多销的基础上，实现利润额的最大化。”
从获客侧来看，线上“一店一页”、线下展厅，本地生活服务等多点业务布局使得国美有了更多触达用户的通道，上市公司与目标公司共同导流，降低获客成本。
总体来说就是降本增效、开源纳新，将全链条优化后因节省成本所获得的利润将回馈给消费者、供货商和零售商，由此构成国美零售的市场核心竞争力。
通过重构供应链和市场端，国美的产品和服务整体竞争力得以提升，这个故事对于熟悉国美电器早期崛起史的人而言并不陌生。如今，在国美“二度创业”的路上，黄光裕再次拿起了这个“大杀器”。
创新的本质不是标新立异，而是能够敏锐地构建匹配当下社会运行规则和市场需求的生产关系——通过管理服务框架协议为“家·生活”战略搭好骨架，做的正是这件事情。黄光裕的智慧在新的市场环境下能否再次得到验证，也将成为商业世界未来最值得期待的篇章。
