提到给人才画像，是不是给人才画一幅画？其实不是，而是用贴切的语言将人才的形象描述出来。在国外有专门从事人才画像的设计师，可能大家觉得奇怪，听过服装设计师，建筑设计师，怎么还有人才设计师，是有的，而且这样人薪酬也是非常高的，帮人设计一个人才画像，收费从-美元不等。但是要成为人才画像设计师是不容易的，他需要结合很多知识，比如管理学、人力资源学、统计学、心理学等等，并且还要熟练运用一些管理工具和科学手法，要有多年对企业经营的认知与感悟，你才能帮助别人一起制作人才画像。今天我们就来跟大家分享我们如何成为一个人才画像设计师，设计一套人才画像。如果我们今天用画画作为比喻，大家可能也知道如果我们学习画画，你肯定要选择一个画画的类别，是学油画、水粉画还是水墨画，派系不同，画风肯定不同。你想要画什么，想学哪一派，画出什么风格，就好比我们现在要根据企业的战略目标、发展阶段、规模等因素去定义你要画的是什么样的人才，首先要给不同的人才进行定义。所以制作人才画像的时候，我们要清楚我们画什么？画哪种人才，这个人才定义通常在一般的企业当中，分为4类。第一类，我们叫做专业人才，在组织里他们的专业性很强，医院的专家，你会发现这些专家通常他的医技很高，但是医德不一定非常达标，因为他们的医技很出名，很多病患就是冲着他的专业去的，可是他每天要诊疗、人，在跟病人交流的时候就不会太客气，甚至病患跟他交流他爱理不理，也懒得跟病人讲太多话，甚至懒得开口，也许他十分疲惫了，或者他的性格就不爱说话。医院有很多纠纷，多数都是因为医疗服务出的问题，不在医术上，很多高科技企业会招收博士、硕士研究生，让这些人从事科研、从事专业学术，这些都是属于专业人才，我们就是利用他们的专业去打造组织想要的目标和结果。对这些人我们对他的专业要求比较高，而对他们的性格或行为有时候要求就没那么强，比如医生、律师、会计师等他们拼的就是专业性，如果他们的行为能表现更好，那一定会做得更好，更成功，所以专业型的人才还是要偏行为表现一点。第二类，我们叫做组织型的人才，也叫文化型，偏重素质要求。我们提到某巴巴对人才的要求，要聪明、自省、皮实、乐观，这是对组织人才的通用的要求，通常要求是偏素质，而不是偏行为，也就是他的表现，好比某巴巴，有好多岗位，希望大家有这样一个统一文化素质要求，但是如果你是做财务的、物流的，也许可能不具备这些特色，但是公司整体来看要具有这种素质要求。第三类，我们叫做特定型人才，也叫任务型，偏重能力要求。这种人才是最贴地气的，一般来说这类人才的画像比较好画，因为他们的工作比较容易聚焦，工作岗位大部分都是特定的，比如公司企划部的经理，产品部的产品经理等，岗位工作内容也比较清晰，如果我们以后下笔，要偏重能力，比如工作中的某个岗位，我们期望他有创新能力，有的岗位我们希望他有表达能力。。第四类，我们叫做培养型的人才，也叫潜力型，偏重能力与行为要求。这类人在大的组织里一般会比较多，中小型企业比较少。也许这个员工目前还不在这个职务上，但是公司看好他，未来想培养成某岗位的接班人，我们可能觉得他有特定的能力，或者说现在没有，未来要把他能力培养起来，这个时候我们不仅对员工能力有要求，对行为上也要有要求。这里提一下，潜力型的人的学历问题，学历高不代表能力就高，虽然有些人是名校毕业，那只能证明在那段时间里，他是一个会读书的人，有能力读好书的人，但是不代表未来二十年、三十年，一直会保持那种状态。翻开现在的自媒体视频，你会发现，这个年代“英雄”不论出身，什么样的人都有可能成功，什么样的人都有可能失败，所以能力才是关键。当我们定义好人才类别，我们就知道要画什么了，也知道了要侧重画什么，是素质、行为还是能力，还是几个都要，就是说选好了你的画风，这是第一步。第二步，就是由谁来一起画，一般有三种人比较适合参与画像，第一类就是公司高管，有的时候甚至还需要老板亲自出面，大多数的时候都是由我们的高层来画，因为他们对人才比较渴望，或者说按照他们的战略，需要什么样的人才，他们会比较清楚。第二类，就是公司优秀的员工，杰出的管理者一同来参加人才画像。第三类，就是公司的人力资部门的人，人力资源部会理解公司的人力资源规划，也比较善于使用相关管理工具，会有一些想法和经验。第三步，画人才画像的时候，我们要知道在哪里画，我们的人才画像可不是在户外写生，制作人才画像的场所很重要，环境要安静、舒适尽量不要有人打扰，而且要留有足够的时间。不是说今天请高管参加人才画像制作，一会接个电话，一会被老板叫出去一下，一会去签个文件什么的，那样即浪费时间也画不好。有人就问了，一个岗位的人才画像要画多长时间，那就要看你对人才定义的复杂程度，简单一点也许一个小时就完成，复杂一点也许一周时间都搞不定。第四步，准备“器材”，这里要准备的器材不是要你准备画架、颜料、画笔，我们要准备的是一些跟人才画像有关的文件，比如说企业文化说明，公司关于人力资源建设的会议决议，公司岗位说明书，公司战略下的人才表现要求等等，能涉及到人才标准和要求的文件，尽量准备齐全。例如我们要去画人才画像，我们总要把当初一些想法给定义出来，比如企业文化中的创新，我们就要给人才画像去定义什么是创新，如果你定义，创新是在工作中，能独挡一面，遇到任何问题都能给出三种解决方案，就代表你有创新。我们的画像就是画的这些事，甚至定义他的级别、程度。对于专业型的人才来说，我们要把他们的工作内容，工作范畴，全部拉出来，不管年月日，都要能一一列举清楚，根据他们的工作任务，来识别他们需要什么样的能力，这也是相对容易画的一类人才，把相关的“器材”准备好，才能够开始画一幅画。第五步，也是比较关键的一步，我们如何下笔去画。画画之前呢，要提醒组织部门，现实中没有什么高管愿意来画什么人才画像，自己工作都忙死了，他们都认为这是人力资源部的事，所以组织者一定要做服务，有水、有茶、还有礼物，看你准备的是否充分。那我们如何下笔呢？我们就拿特定型的人才举例，特定型人才，一般都是各部门管理者，比如，销售部经理、财务部经理等这些岗位都很具象，通常我们要按照他们的工作内容要求作为思考的架构。假设我们现在财务经理岗位举例，他的常态工作做什么？可能要制作报表、审计预算、报税、对账、可能还要管理部门员工，像这些工作内容，我们叫常态的性的工作，我们要结合他的岗位说明书，列举他日常做的最多的工作事项，列举不能少于5项。可是你会发现他列举的常态工作中，有非常关键核心的工作，假设不能算错账，合理避税，确保财务管理合法都是他的核心工作，我们也叫关键工作，要列举5项，不能多。再举个例子，如果今天我们做的是一个销售人员，什么是他最关键的工作，也许工作内容很多，收集信息、打电话、拜访陌生客户、签约、做合同、回款等等，甚至还有跨部门沟通，都是常态工作内容，有的销售常态工作内容可能数十项，但是关键核心我们需要提炼出5条最关键的，比如说谈判沟通、签约、回款等，其他都是附带的类容。我们就是要从这些常态性工作和关键性工作中提炼出能力要求的各种维度。所以我们在制作人才画像的时候，以关键行为为主体，常态工作为辅，建立行为要求标准，就像画画一样，有地方重点画，有点地方一笔带过。我们需要先拉一个清单，明确每项工作的权重，有主次的去画。提炼出来的能力，有的要重点描述，有的能力要一笔带过。在制作人才画像的时候，我们经常使用工具有三种，一种最常用的就是访谈，一种是问卷，还有一种就是投票。我们经常会用访谈的方式去定义岗位需要什么样的行为表现，当我们描绘出来的结果大家不满意的时候，或者说不认同，不接受，我们就需要用到投票的方式进行。当我们终于开始画了，有些地方画清晰一些，有些地方要画重点一点，按照常态工作，关键工作，不管用访谈还是问卷去定义画像，设定它的程度，不管你画的一副清明上河图还是一个朵美丽的云彩，不管你画的时间是长还是短，总要结案，总会有一个叫做人才定义的画像出现，那这幅画要怎么样的表现出来呢？第六步，如何成画？我们看到的画像就是要将人才的定义做成说明书，另外还要做出一个模型，人才的优点弱点，他的位置、他的行为要求，就像某巴巴的人才画画，要求聪明、乐观、皮实、自省一样，比如我们要对聪明进行定义，解释清楚，最后就是要量化，为了以后员工将来去学习模型有一个标准。简单地说要想成画，就必须做成说明书，做成模型，做成定义，做成解说，做成量化。以上就是我们做一副人才画像的流程或叫做方法，当我们把画做完，画完了不是说我们把它收藏起来，我们是要拿着人才画像去企业实施的，让公司的员工知道，原来企业有这样的一幅画，接下来的工作就是要让他们知道这幅画跟员工到底有什么关系，那就要有实施的方法和对人才画像管理要求，我们接着和大家分享，人才画像的作用。
