来源
运联智库（ID：tucmedia），作者
贾艺超，编辑
小L
随着物流运费的市场化，人工、场地等成本上涨，物流企业的利润空间逐年被压缩。过去，物流企业高速增长阶段，规模的扩张一定程度上掩盖了成本管控的问题，而随着多个细分领域逐渐陷入内卷局面，价格战的背后一定是成本战；因此，“精细化”一词越来越多地被物流企业提及。
事实上，公路物流本身是一个超6万亿规模的市场。对于物流企业而言，油费、路桥费、维修保养等是占比较高的成本项，这意味着与公路物流相伴的赛道，至少也有几大万亿级赛道。也正是基于此，今年资本开始密集投向后市场。
对物流车队而言，其成本结构中，油费的比例占到30%，如何把这笔账算明白、管明白是他们构建竞争力的核心。
撬动万亿赛道的支点
早期切入成品油领域的玩家，基本上是本着“降本”的目标，在供需关系上下功夫。尤其是，这些玩家入局时间基本是年前后，叠加“互联网+”的大背景，当时围绕物流加油的创业基本为两大方向：车油匹配、油品供应链集采降本。
彼时，牛卡福集团CEO陈兹武正以相对重的模式运营民营加油站。对这个市场的走向判断，他更倾向于从场景的角度去找需求，对比过后，他认为这个领域应该用另一种玩法。
从油站角度来看，其核心是通过上游供给侧的整合，提供降本能力、匹配效率。而这里面要注意的是，大宗能源太过透明，上游也相对集中，这意味着单纯供应链模式空间较小。
因此，牛卡福开始从客户需求去切分市场，最终将客户分为KA客户、B端客户、C端客户几种。其中，KA客户本身具备集采能力、管理能力；同时，早期从成品油供应链切入的玩家众多，市场竞争饱和，这种情况下，业务开始呈现出账期长、高折扣的特点；C端客户更适合资本打法，十分考验企业的融资能力。
相对而言，B端客户是一个特殊的群体。对于这些物流企业的管理者而言，加油这一环节到底能够有多大程度的成本优化，他们并没有一个准确的概念和清晰的认知。也就是说，这一群体具有缺管理、缺网络、缺资金、低效率等特征。综合不同客户的需求特征，牛卡福最终在这个市场细分中选了B端这一类。
“这个类型的客户群很大，同时，他们缺乏数字化能力、建网络的能力、多家供应商协同的能力。”这是陈兹武看到的刚性需求，“在当前内卷的大市场环境下，我们希望在帮客户降本的同时，建立起一套具有市场竞争力的成本管控能力。我认为这是我们存在的价值。”
从这个角度来看，物流企业缺的不是油的渠道，而是工具。而实际上，在陈兹武看来，数字化加油，是一个管理工具，同时也是一个结算工具。
多种模式，帮企业把油管明白
正如运费一样，物流企业的各种成本也一定会是市场化的。因此从管理效率的角度着手，企业才会拥有更多的机会。对于物流企业而言，传统与油相关的业务全流程都在线下，围绕油卡的一系列操作复杂，资金沉淀大，还存在用油数据不透明等痛点；同时在物流这个特殊的行业，针对外协车辆，油本身还具有一定金融属性。
从这个角度来理解陈兹武所看到的特征：对于自营车队而言，数字化加油是管理工具；而对于外协车队而言，数字化加油便是结算工具。
1）自营车队：构建精细化管理体系
自营车辆具有线下排队办卡流程繁琐；分配油费模式粗放，司机油耗报备难管控、圈存麻烦；大量资金沉淀在油卡内，资金利用率低。针对物流企业加油管理的需求，牛卡福提供精细化运营的解决方案：
油卡管理方面，管理者可以综合物流企业的用油需求，用手机即可线上申办虚拟主卡、无限增减虚拟副卡。而司机只需在平台点击领取油费即可立即使用，大大提升加油效率。
资金管理方面，管理者在牛卡福平台线上为司机分配油费时，可随充、随到、随用，实现了油的管理跟着业务走。这一方面增强了企业资金使用的灵活度，另一方面也优化了司机的操作流程，避免了人工管理带来的诸多麻烦。
成本管控方面，帮助管理者实现线路优化、成本可视化。牛卡福旗下产品万金油能源平台上，输入出发、到达城市就能显示出油站界面，同时实时显示加油站油价。用户可以参考“实时油价”，选择合适的油站加油。并且，这种沉淀下来的成本数据，也可以反哺到物流企业的日常运营中去。
根据牛卡福服务一位跑北京-重庆线路的客户数据显示，这种管理模式下，其线路的平均加油成本从过去的6.2元/升，降低到5.6元/升，资金沉淀降低50%以上，过去在线下设立的管卡人员都得以解放出来集中精力做业务。
2）外协车队：打通数字化结算体系
外协车辆不固定，每个月办卡量巨大，而且经常会因为限额而办不出卡；管卡麻烦，需要专人进行登记、寄卡、收卡、退押金等工作；由于司机手里经常有多家物流公司的加油卡，导致加油卡使用不及时、开票率低。
尤其是从去年开始，几大车企销量创纪录，大量散户杀入市场。这种供需不平衡一定程度上加剧了价格内卷。这种背景下，牛卡福的市场团队也注意到一个现象，车队不再增加车辆的购置，而是采用外协车辆。这时外协车辆的结算成为一个大问题。
而上述牛卡福旗下的物流数字化解决方案，可以大幅精简外协车辆的办卡、管卡等结算流程，同时对于物流企业而言，还可以拿到外协车辆的油耗进项票。
有序扩张，聚人才、做规模、建生态
目前来看，物流行业引入LNG车辆的比例逐渐上升。从物流企业节能减排的角度来看，大家都试图通过新能源车辆的引入，来击破原有油车“”的成本结构。
在陈兹武看来，放在长期来看，物流行业的干线运输领域，会逐渐形成柴油、LNG、氢能源的能源结构，呈现多元格局。
去年8月，牛卡福完成对宝兑通的并购。合并后的牛卡福集团双线作战，成为物流后市场最大的数字化平台。如今，并购完成的一年时间，这融合效果初显，平台服务的各类物流企业达+家，加油加气网络超家，平台连接的卡车司机数量也超过万个。
这种扩张方式，帮助牛卡福建立了显著的规模效应和网络效应，融合了多元结构的产品线；同时，沉淀了一套支撑业务高速扩张的组织运营体系和产品创新体系，成为其核心壁垒。
“围绕降本增效、节能减排想出更多的招出来，这是我们持续要做的事。”陈兹武说道。
基于此，牛卡福集团对于接下来的扩张提出核心战略：聚人才、做规模、建生态。在规模方面，牛卡福提出了服务十万家物流客户的小目标，到年，其生态规模要做到至少服务万企业客户和10亿用户，实现“有路就有牛卡福”。
这意味着，未来几年，牛卡福集团要保持50%左右的高增速。在陈兹武看来，保持高增速的核心靠两大手段，一方面，抓住中小物流企业数字化的红利，另一方面就是要在供给侧持续整合，拿到更好的优惠反哺物流企业，同时帮他们内部提升人效和资金效率。
“这里面，围绕物流企业核心降本增效的方案，我们要通过产品创新走在行业前面。而对于生态的构建，我们也会考虑通过资本的手段，以时间换空间，保障我们做到更低的成本、更高的效率，反过来给物流企业降本增效。”陈兹武说道。
