导读：前篇（阅读原文）我们从业务逻辑角度分析了车货匹配平台大部分不成功的原因，也明白了任何一个商业模式，成功的因素至少包括两点：1、创造价值；2、交易结构可达成。那么未来“物流+互联网”的方向在哪里？哪些环节、哪些模式可以率先发展起来？我们来一探究竟。
一、物流产业链中的新物种
在当前的物流生态链里，我们可以看到几类典型的“物种”：货主、3PL、车队、司机。
在这个生态链里，物流服务主体3PL（第三方物流）主要是为货主（大型客户）提供物流外包服务（合同物流）的公司，它们自身一般不拥有运力，以采购外部运力为主。
随着“互联网+”在物流领域的渗透，这个原生态体系正在发生着新的进化，在各层级环节中，衍生出一批新的物种，比如：介于货主和3PL间的TM（TransferManagement），可称之为4PL（第四方物流），定位为协助货主管理3PL和最终承运人运力，其收益来自货主的物流费用，本质是第三方物流市场分化出来的细分市场。国外代表如Transplace，国内如Otms，主要业务模式是通过Saas软件方式为货主提供运力管理工具，以及整体运力的流程外包。
在经济高增长时期，第三方物流的市场化程度较低，业务的稳定性取决于客户关系。而在低增速时代，客户追求成本降低，使得行业竞争加剧，3PL普遍面临利润下降的窘境，这就给新的生态角色发展提供了有利的空间机会，它们存在的价值在于以更具成本效率的优势取代三方物流采购运力的角色，甚至在卡车后市场获取收益。
比如，在3PL与车队（黄牛）之间衍生出的一类TM，如维天、福佑卡车，主要功能在于衔接大型物流公司与运力。另外，在黄牛与司机之间衍生出的车货匹配平台货车帮、运满满。
由于中国产业客户（货主）对于供应链物流意识较浅，认知成熟度较低，目前刚刚开始市场化（关于客户成熟度分析，参见前文：阅读原文），因此，服务于货主的TM行业仍在早期发展阶段，此领域中的典型代表，比如以SAAS切入的Otms；以硬件切入的：G7、易流；以软件切入的：科健、唯智。国际性客户对TM的接受度高，而国内国企和大型民企客户多数倾向于建立自有的物流公司作为TM，大部分民企则没有相关意识。
由于当前TM企业软件支持能力和运力资源管理能力还比较缺乏，很难为货主客户提供完整的TM服务，因此，相关公司都还在亏损期，具体体现在：1、软件主导的公司很难收取到高比例的服务费，硬件为主的公司很难替代现有的黄牛角色，因此无法收到货运经纪费；2、部分公司开始探索卡车后市场服务，但这要求线下的重服务能力和相应比较大的投入。
与货主相比，物流公司（包括3PL和快递快运）要成熟的多，因此，为其服务的TM反而发展很快，市场也很大，如维天和福佑，两者收入都超过40亿。但由于国内货物和车辆种类的多样性，货物运输的标准化程度很低，TM要赚到运力交易的钱需要巨大的规模，保守估计交易额需要在亿以上，TM才有可能通过运力的匹配来赚取小部分运力交易的佣金。
与国外不同，由于中国的特殊环境，物流外包服务需要提供发票，因此相关服务机构要具备处理涉税问题的能力，如何避免税务处罚，并获取更多税收政策就变成核心竞争力之一，在这点上，我们看到维天和共生这类老物流人创立的公司有着明显优势。这也要求国内TM需要具备这项特殊核心职能，解决发票的问题，因此TM的无车承运人和税务实力也非常关键。
而作为“互联网+物流”的车货匹配平台，以免费作为切入点，规模大但介入业务链条环节比较浅，由于只触及到了车队（黄牛）和司机的交易撮合阶段，比服务于货主、3PL的TM还少了后续的交接货、运输、结算和发票等服务功能，使得其无法获得任何交易或服务收入，更多的机会在于寻找后市场的变现落地。这个领域中的两大巨头货车帮与运满满之间的恶性竞争消耗了大量资本，合并成为必然的结果（已经于12月4日正式宣布）。
因此，在现有生态格局体系下，“物流+互联网”基因的平台公司并不能真正赚到运费交易服务的钱，能赚到的只有大车队，例如志鸿、则一等，他们都有着不错的财务表现，上市和被收购概率都较高。大车队的核心能力在于司机和车辆管理，同样由于货主（产业客户）的不成熟，以及国内物流行业的规范成本较高，使得这种能力规模化难度较大，其通过承接3PL等招标的线路时并不比小车队有优势，甚至其管理成本更高。大量垫资又是其规模化的另一个难题。
二、互联网基因让它们走向何方？
那么这些“互联网+”在物流领域的探索者未来的出路在哪里呢？目前来看，主要还是在于卡车后市场。如上述所说，货主的不成熟，TM很难深入到管理实际承运的司机，因此无法介入运力交易实现真正的运力管理外包。从3PL分包出来的整车运输价格非常透明，业务大都是由稳定的熟悉车队承接，并不需要通过中介寻找，因此，除了车队（黄牛）和司机外，没有人能赚取运费的差价。因此，所有参与者只能打卡车后市场的主意，从后市场中赚钱，商业模式的本质与消费互联网时代电商的业务逻辑一致：流量*变现率，通过服务客户获取司机交易的流量，然后通过卡车后市场转化为收益。主要的收益模式有：
由于国家要求物流公司必须有车，而实际运输的最终承运人都是个体司机，因此产生了开票公司、挂靠公司等一系列既得利益者，使得卡车后市场一直是灰色领域。营改增后，上述问题变得突出，物流行业整体税负上升2-3%，后来国家推出无车承运人试点，解决营改增的问题，也使得灰色领域被打破，使得整个整车市场的流量入口将重新变化，也影响到车后市场的整体分配。税收抵扣是整车最大的收益来源，包括新购置车辆的进项抵扣和运营过程中的油费、过路过桥费等。现实中，上游公司经常以油卡代替运费发放给车辆司机来瓜分这块收益。
集采是指采购新车时的返点，分期贷款等收益。挂靠是指司机交给公司的管理费、保险返点等收益。但实现上述流量变现需要在后市场建立高品质的线下服务体系，这很可能是个长期又细致的工作，包括实体店卖车、跑年检手续、谈加油站等，是通过建立线下业务直营体系运营还是整合社会资源运营，目前都还未有成熟的商业模式出现，整个行业依然处于发展早期。
通过分析流量成本和变现率不难看出，大车队是最好的模式，其次，TM是不错的选择。其中维天拥有业内最大卡车社区，使其流量成本要低于同行。车货匹配平台在地推时积累了大量线下团队，在从事卡车后市场环节也有一定领先优势。
类型
代表公司
获取流量成本
变现率
货主TM
Otms
高，大量IT满足货主个性化需求
极低，无法触及司机
物流TM
维天
低，以流程外包获取司机流量
中，与司机业务往来
福佑
车货匹配
货车帮
高，通过补贴方式
低，车货匹配类似广告，建立了良好口碑
运满满
高，大量线下推广人员
大车队
志鸿
低，营销货主并垫资
高，控制司机的收入来源
则一
未来，随着行业生态系统的进一步发展与进化，“物流+互联网”的探索者要想获得更广阔的发展空间，并成为物流产业链中的关键角色，则必须具备以下两方面的能力：
1、灵活的IT架构，满足货主（产业客户）个性化的需求，可获得软件服务费收益；
2、建立起大规模和大密度的运力池，能有效采购运力、管理运力，可获得经纪服务费收益；
国内未来一定会发展出细分行业的TM，它们比通用TM更深入的参与到产业链当中，并组织起客户供应链物流中的各个环节，由此赚取整体物流流程外包的费用提成。包括软件服务费，也包括经纪费用。
注：部分内容及数据引自柚子投资《物流行业投资价值分析报告》
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